企業(yè)產融結合模式成敗分析

產融結合必須要結合企業(yè)內外部環(huán)境、自身條件及所擁有的資本和資源，因地制宜的做出適合的戰(zhàn)略決策。產融結合的模式不是一成不變的。不同的企業(yè)面臨相同的外部環(huán)境，也有不同的經(jīng)營方式和特點；同一個企業(yè)處在不同的時期，也面臨著不同的戰(zhàn)略選擇。本文選取了GE、德隆、海爾三家在產融結合方面比較有代表性的公司，做了分析，以期對產融結合的實際操作有更多的認識。GE公司做為多年來產融結合的成功范例多年來被模仿，但隨著2015年4月GE金融的分拆，給實施產融結合的公司也帶來了更多的思考。德隆公司做為國內產融結合的失敗案例，雖然有某些時代的特征，但對實施產融結合的企業(yè)對“度”的把握，適宜性的提醒也給予了警示。海爾做為國內成功的民營企業(yè)代表有很多亮得值得實施產融結合的企業(yè)學習，特別是海爾利用資本市場，暢通退出渠道上有很好的借鑒作用。是否適合有時事前預判并不一定準，也可能由于其他原因沒能有效整合，無法達到預期效果，也許擇機退出就是最好的選擇，因此實施產融結合的企業(yè)在暢通退出渠道上要很好地進行思考，避免“爛柿子”砸自己手里，拖累了整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、GE公司模式

美國通有電氣公司被公認為產融結合最好的公司之一，是產融集團借鑒的典范，有過一半的收入和利潤來自金融服務的歷史，成為國內產融型企業(yè)競相學習的榜樣。GE公司成立于1892年，是道.瓊斯指數(shù)自1896年設立以來仍在榜的為數(shù)不多的企業(yè)之一。GE的很多產業(yè)都位居世界前列。韋爾奇出任CEO（1981年-2001年），經(jīng)過了一系列并購重組，實現(xiàn)了GE公司市值的持續(xù)攀升。2001年伊梅爾特出任CEO，在2005年將業(yè)務重整為基礎設施、醫(yī)療、商業(yè)金融、消費金融、工業(yè)和NBC環(huán)球六大塊。在2008年再次將業(yè)務劃分為：NBC環(huán)球、消費者與工業(yè)、能源基礎設施、技術基礎設施、資本金融。2015年4月10日，GE公司宣布回歸至制造業(yè)，逐步剝離掉旗下90%的金融資產。

GE最早的金融業(yè)務是在1905年開展的消費信貸，有力地促進了該公司電冰箱等耐用消費品的銷售。二戰(zhàn)后開始為個人提供消費信貸。20世紀五十年代初，為實現(xiàn)擴張，為融資發(fā)售公司債券。到六十年代初開始從事設備租賃，為履帶牽引機的結構設備提供資金。70年代末進入了商務融資時代，開始為工業(yè)貸款、商業(yè)地產、房屋建造、二手房貸、個人信用卡、飛機租賃等業(yè)務提供資金。從整個時間過程上看是由內部到外部的逐漸拓展。

2011年GE公司借助工業(yè)及海外市場的增長，將重心放在了實業(yè)發(fā)展上，強化了在制造業(yè)領先的地位，實施了產融借力互促發(fā)展的路，GECS凈利潤增長了45%，占到了GE利潤的近一半。縱觀GE公司2003年至2011年9年的財務數(shù)據(jù)，資產負債率在83%到87%之間；凈利潤在112億至222億之間，2009年最低，2007年最高；財務杠桿系數(shù)在1.53至2.76之間，2003年最低，2009年最高。GE成功渡過2008年的金融危機，深究其原因，最終還是要歸功于實業(yè)的穩(wěn)健運營，結合GE的財務數(shù)據(jù)，可以推斷，金融危機對產融結合型企業(yè)有巨大的影響，必須高度關注資金鏈的安全，將財務風險置于可接受的水平。

GE集團在保持金融業(yè)務高速增長的同時，控制著金融資本與產業(yè)資本的比例，金融業(yè)務實現(xiàn)的收入約占總收入的40%，保持著資金的高速周轉，年平均周轉次數(shù)約為11次。GECS（GE Capital Service）直接管理GE的所有金融業(yè)務，金融業(yè)務滲透到了產業(yè)的各個環(huán)節(jié)。但GE金融也并不是一帆風順的，受美國9.11事件的影響，民航業(yè)受到重創(chuàng)，因舉債過多，GE在2004將保險業(yè)務成立了新公司實現(xiàn)IPO后，用三年的時間減持退出了保險市場。受金融危機的影響，GECS在2009年凈利潤僅為14.15億元，比2008年70.55億下降了80%，標普將GE的信用評級由AAA下調為AA+，巨額負債面臨著巨大的財務風險。GECS通過縮減業(yè)務規(guī)模，包含在美國和英國的住宅及商業(yè)貸款在內的，約900億美元的風險資產先重組后剝離、以發(fā)行長短期債券和優(yōu)先股、權證等措施緩解了資金流不足的問題。以2015年4月18日為標志，GE公司開始了對金融業(yè)務的大范圍剝離，剝離措施包括：1、拆分GECC，僅保留為實體服務的航空金融服務、能源金融服務和醫(yī)療設備金融服務，并入GE集團相關業(yè)務版塊，其余的金融業(yè)務全部剝離，GECC并入GE，國際業(yè)務并入新設立的國際控股公司。2、剝離信用卡業(yè)務，通過IPO和換股，縮減GECC金融業(yè)務規(guī)模。3、出售房地產業(yè)務。以售價265億美元，將房地產業(yè)務賣給黑石和富國銀行。4、減持對GECC的投資額度。到2015年底凈投資額再減少750億美元。5、申請撤銷“非銀行系統(tǒng)重要性金融機構”資格。至此，獨立的GECS已不再存在，對金融業(yè)務進行了全面的縮減，更專注于實體的發(fā)展。GE公司對金融資產大范圍的剝離，引起了國內外對產融結合發(fā)展模式更為廣泛的關注。

總結：GE公司的產融結合由開始僅服務于內部，到大范圍的發(fā)展多元化拓展到外部，再到大范圍的縮減，剝離90%的金融資產，拆分GECS，僅保留了與主業(yè)協(xié)同度高的三部分并入相關板塊，回歸實業(yè)。因此需格外關注分拆的原因，對國內實行產融結合的企業(yè)才更有價值。GE公司對金融資產大范圍的剝離的原因：1、金融監(jiān)管政策的變化抑制了GECS業(yè)務的擴張。2008年金融危機后，美國政府加強了對“非銀行系統(tǒng)重要性金融機構”的監(jiān)管。GECS也被納入了美聯(lián)儲的監(jiān)管之下，執(zhí)行更為嚴格的資本充足率和審慎性監(jiān)管標準，導致GECS高杠桿操作無法進行，成為了整體發(fā)展的負擔。2、信用下調導致融資成本升高，利潤下降。2008年的金融危機，使GECS的資金流出現(xiàn)了比較大的問題，失去了AAA的評級，降為AA+，導致了融資成本上升，發(fā)債的規(guī)模和成本都受到較大影響。3、是GE公司發(fā)展戰(zhàn)略的調整。伊梅爾特接任CEO后，對前期執(zhí)行的金融發(fā)展戰(zhàn)略進行了改革。發(fā)展戰(zhàn)略調整為以大力開拓互聯(lián)網(wǎng)市場，創(chuàng)建Predix互聯(lián)網(wǎng)平臺，以制造智能設備并提供信息化服務為目標，通過剝離、重整、并購的方式，實現(xiàn)回歸“實業(yè)制造”的戰(zhàn)略轉型。

GE產融結合的啟示：1、產融結合是一種戰(zhàn)略，也需要根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化情況，適時調整。企業(yè)中長期的戰(zhàn)略決定了產融結合的速度、節(jié)奏和規(guī)模。環(huán)境是不斷變化的，根據(jù)變化找到適合的方式，才是發(fā)展的根本。當產融結合帶來不良影響時，應認真分析，科學決策，是放慢速度，還是逐步退出。一個成功的企業(yè)不但要有能力做“加法”，更要有能力做“減法”。2、產融結合需要以協(xié)同作為發(fā)展的基礎。受2008年金融危機的影響，美國的金融監(jiān)管政策更為嚴格，評級下調等原因，GE的資金流出現(xiàn)了較大的問題，拖累了實體的發(fā)展。盡管GE削減了金融資本，但并沒有全部砍光，保留了協(xié)同性高的三塊。GE做為產融結合的成功典范，多年來一直被模仿，現(xiàn)如今大范圍縮減了金融資本，僅保留了協(xié)同性高的三部分分別并入實體中，更值得我們去研究。協(xié)同需要從經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務協(xié)同三方面認真的學習和體會。企業(yè)選擇金融業(yè)務，必須要明確金融與產業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的定位、主輔地位及價值創(chuàng)造方式，并形成互補，發(fā)揮協(xié)同效應，才能提升產融結合的優(yōu)勢。3、高度關注產融結合風險。金融業(yè)是高杠桿行業(yè)，在短期內可以實現(xiàn)快速發(fā)展的目的，但同時，產融結合如果運用不當會加大風險的傳導，制約實業(yè)的發(fā)展。對此，要清楚的看到產融結合風險的兩面性，關注內外部環(huán)境的變化，確保風險可控。

二、德隆公司模式

德隆的誕生、成長和終結是隨著中國社會的轉型出現(xiàn)的。德隆的模式曾經(jīng)鑄造了中國股市的神話，德隆系瞬間的崩塌更值得產融結合型企業(yè)很好地思考。在現(xiàn)在一個信息化大數(shù)據(jù)的時代看德隆，似乎也沒什么大不了的，但放在十幾年前，無論其戰(zhàn)略還是資本市場運作的能力都是非常強大的。

德隆帝國的歷程：1986年7名青年大學生以400元人民幣開始了創(chuàng)業(yè)生涯，干了一年的彩色攝影沖印，掙了100萬元。1988年至1990年開小掛面廠、小化肥廠把之前掙的全賠光了。1991年開始做電腦，1993年，以人民幣800萬元注冊成立了新疆德隆實業(yè)公司。與中國股市誕生同步，德隆在1992年進入股市，帶領著5000名老鄉(xiāng)去深圳，成了一支炒股大軍。1992年之后陸續(xù)進入房地產、娛樂業(yè)和農牧業(yè)。1995年成立了新疆國際實業(yè)總公司，注冊資金2億元。1996年開始逐步通過收購上市公司股權實現(xiàn)借殼上市，成功控制了新疆屯河、天山水泥、重慶實業(yè)3家上市公司。通過收購國有股權入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，被證券市場稱為“德隆系”。不到4年的時間，德隆系的三駕馬車股價上漲了1100%、1500%、1100%，成為了股市的傳奇。利用德隆系的母公PiHdjwYHtxl/uSNXoIwpVwz4ksR8YnBxgRkutsNbbVI=司、和以“三駕馬車”為首的子公司，從1998年開始新建、控股或參股了一大堆公司。如：明思克航母世界實業(yè)公司（1998年）、金新信托（1998年）、星特浩（1998年）、新疆生命紅花開發(fā)有限公司（1999年）、蘇州太湖（1999年）、北方證券（1999年）、上海美浩（1999年）、火炬汽配進出口公司（1999年）、德農種子科技公司（2000年）、新疆羅布泊鉀鹽科技開發(fā)公司（2000年）、新疆伊犁天一實業(yè)公司（2001年）、中燕（2001年）、青旅控股（2001年）、深發(fā)展（2001年）、中企東方（2001年）、德隆證券（2002年）、南京大江信托（2002年）、昆明市商業(yè)銀行（2002年）、南昌市商業(yè)銀行（2003年）、株洲市商業(yè)銀行（2003年）、恒信證券（2003年）等一大批公司。德隆公司歷經(jīng)14年的時間，形成了一個投資控股公司，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，2003年銷售收入已超過了100億元，德隆全系有近200家企業(yè)，涉及了十幾個行業(yè)。2004年4月13日，德隆系5只股票出現(xiàn)大跌，其原因只是外界懷疑德隆的資金鏈出現(xiàn)了問題，但此時并未引起重視，其后德隆全系受波及，“三駕馬車”集體跌停，風險失控，而此時德隆資金不足，無力護盤，甚至也跟風開始拋售股票，“第一強莊”的華彩不再，負面消息，接鍾而來，危機全面爆發(fā)。到2004年8月，由華融資產管理公司全面托管德隆資產。

德隆模式的核心思想是計劃以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產業(yè)，同時在全范圍內整合傳統(tǒng)產業(yè)市場與銷售渠道，以提升傳統(tǒng)產業(yè)的市場份額，來實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。實施步驟是先利用資本市場買殼上市，再注入資產調整產業(yè)結構，改變上市公司主業(yè)，再通過并購、托管等形式對上市公司所處產業(yè)進行整合，最后對銷售渠道進行整合，形成規(guī)模化，實現(xiàn)壟斷經(jīng)營，以良好的業(yè)績回報所有股東。德隆人認為他們核心競爭力是整合能力。

德隆的融資方式有兩種：一是以資產抵押獲得銀行貸款，貸款到手后再投資，再抵押、再投資；二是母子公司之間、子公司之間相互提供擔保進行融資后，再投資子公司、再擔保、再投資形成循環(huán)。這兩種方式的聯(lián)合運用，獲得了大量資金引發(fā)了超常規(guī)的資本流動。德隆創(chuàng)造性的運用資本的能力，超常規(guī)的運用財務杠桿為德隆帶來了源源不斷的資金流，是德隆階段性成功的原因，同時也是德隆系致命的死穴。

德隆失敗的原因：1、對宏觀政策的分析沒及時跟上。2、企業(yè)家過度自信，被暫時的成功沖昏了頭腦；理想與現(xiàn)實嚴重脫節(jié)，未能做到“量力而行”。3、 過度利用資本市場，擴張的速度太快，度的把握出了大的問題。4、實體產業(yè)人才缺乏，未及時實施對產業(yè)的有效整合；實體產業(yè)的現(xiàn)金流不穩(wěn)、不夠，不足于支撐寵大帝國發(fā)展的資金需要。5、過早的進入金融業(yè)；短貸長投太嚴重，過度利用財務杠桿；相互擔保。6、危機應對不及時、措施不當；風險失控，導致資金鏈斷裂，引爆風險點，形成連鎖反應，導致德隆全系，瞬間崩塌。

德隆產融結合模式的啟示：德隆系的最終崩盤，經(jīng)過十多年的時間已漸漸的淡出了人們的視線，但個人認為對于產融結合型的企業(yè)，德隆的成敗應當被經(jīng)常的回味。凡事過猶不及，德隆最初的戰(zhàn)略方向沒問題，當許多企業(yè)家還認為利潤最大化是戰(zhàn)略目標時，德隆卻立志以整合傳統(tǒng)產業(yè)為基礎，以份額最大化為目標，具有比較深遠的意義。德隆擁有較多的海歸和投行人士，擅常利用資本市場實施并購。德隆的終結是一個中國企業(yè)家夢想的破滅，也是一個民營企業(yè)資本擴張傳奇的終結，具有某些時代的特征。中國金融市場的內、外部監(jiān)管仍有待完善，中國企業(yè)總體運營水平相對較低，快速成功能持續(xù)存活的相對較少。企業(yè)的戰(zhàn)略應當要與所擁有的資源和能力相匹配。企業(yè)的發(fā)展水平、規(guī)模應當與實際能力相適應。無論實體企業(yè)還是金融機構都應當持續(xù)提高管理水平，走持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的路，其中：“度”的掌控很重要。

三、海爾公司模式

海爾集團的前身是八十年代初期的青島電冰箱總廠，張瑞敏剛任廠長時，是個效益不好、資不抵債的單位。歷經(jīng)三十年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，目前已涵蓋家電、數(shù)碼、地產、金融、物流等多個產業(yè)，成為中國最具價值品牌家電行業(yè)第一名。在世界各地擁有21座工業(yè)園，5個技術研發(fā)中心。2015年末職工超過7萬人，實現(xiàn)收入超過1800億元，利潤超過180億元，其中：海外銷售187億，利潤32億。青島海爾是1993年在上交所上市，首次通過資本市場募集5000萬元。2002年成立了海爾投資公司，隨后參股青島市商業(yè)銀行、長江證券、設立海爾保險公司、成立財務公司等全面進入金融行業(yè)，涉足了所有金融領域。隨著產融結合的深化，對鞍山信托和長江證券的股份適時退出；成立了海爾紐約人壽保險公司。海爾在線上利用海融易、在線下利用財務公司、小微貸款、金融保險、基金公司等平臺實現(xiàn)金融服務于產業(yè)的需要，依托實體為產業(yè)上下游及利益相關者提供金融服務。借助網(wǎng)絡時代的快速發(fā)展，海爾集團開始把低成本高質量的生產方式優(yōu)勢轉變?yōu)橐韵M者個性化需求與柔性化生產相結合的生產模式，立志成為服務型企業(yè)，組織結構實現(xiàn)扁平化，強化信息利用速度，杜絕了機構寵大，效率不高的“大企業(yè)病”。依靠完善的公司治理結構和領先的經(jīng)營管理水平以及強大的金融服務能力，實現(xiàn)了很好的效益，股價也得到了二級市場的認可，實現(xiàn)了持續(xù)升高，是中國最優(yōu)質的上市公司之一。

海爾產融結合模式的總結：一、財務公司統(tǒng)一管理下屬數(shù)百個公司的財務及投融資業(yè)務。使產業(yè)資本與金融資本實現(xiàn)了有機結合，金融交易費用大幅降低，效率和效益大幅增加。二、海爾海融易融資平臺為經(jīng)銷商、消費者等提供票據(jù)融資、貸款、及投資理財服務；在這個平臺上有眾籌項目、在線觀看項目眾籌路演等，方便投資決策使用。三、將海爾金融的服務對象擴展到整個海爾生態(tài)圈，利用金融技術實現(xiàn)了從靜態(tài)的主體信用管理擴展到動態(tài)的大數(shù)據(jù)管理，從被動的金融服務提供者轉變?yōu)樾略鰞r值的創(chuàng)造者。四、海爾金融具有超強的金融服務能力和持續(xù)提升的資本運作能力。海爾在多元化發(fā)展的道路上，借助自身擁有的強大的金融服務能力，成功并購GE家電，通過了美國反壟斷審查，實現(xiàn)了跨國并購。五、海爾有完善的現(xiàn)代公司治理結構。設立有戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬考核四個委員會，有詳細的制度、職責、程序等議事規(guī)則并有效使用。由海爾的獨立董事們任提名、審計、薪酬考核委員會的主任委員，對最高層決策有巨大的影響，使集團的決策更加規(guī)范科學，獨立董事們的寶貴建議使得集團重大決策可能更合理。六、通過內培、外引的方式擁有大量的金融人才。實施培訓與崗位資格相結合的認證制度。海爾的每個崗位都必須接受相應的培訓，將持續(xù)學習納入管理理念之中。每年都面向國內外招聘高素質的金融從業(yè)人員，并給予優(yōu)厚的待遇，實現(xiàn)了引得來，留的住，用的好，充分發(fā)揮了稀缺資源的主觀能動性，為海爾產融結合的持續(xù)深化，提供了可靠的人才保證。

海爾產融結合模式的啟示：1、產融結合過程中董事會參與完成了所有的資本運作項目，對進程、風險控制能夠完全把握。2、海爾的產融結合很多是依靠證券市場實現(xiàn)資本化運作，經(jīng)過多年的實踐，對市場化股權運作有一整套的完整流程，實現(xiàn)了標準化運作。3、利用資本市場快速剝離風險資產，實現(xiàn)有效退出。海爾集團正是受益于產融結合模式的正確選擇，實現(xiàn)了協(xié)調發(fā)展，依托強大的內部控制和生產經(jīng)營管理能力，才有了充足的資金保障、超強的金融服務能力及驕人的市場表現(xiàn)，使海爾獲得了可持續(xù)的競爭力。（作者單位為貴州財經(jīng)大學MBA中心）