快消品連鎖門店財務管理

快速消費品由于其保質期短、客單價低，全靠成交量拉動銷售等獨特的行業特點決定了其在財務管理中存在著較多的難點。本文以快消品的行業特點為切入點，在總結其財務管理難點的基礎上，分別從勤下店，及時發現問題并及時解決、在保證產品品質的前提下節約降耗、做好提前量和管理重點的轉變四個角度提出其財務管理完善的具體措施，從而為快消品連鎖門店的財務管理水平提升提供思路。

一、快速消費品的行業特點分析

快速消費品，顧名思義——快速生產、快速配送到店、快速到消費者手中。由于快消品的保質期較短，一般也就3天左右，如何在最短的時間從生產車間快速傳遞到消費者手中，這個過程既要保證產品快速到店，又要保證在這個過程中不出現財務漏洞，是困擾快消品企業的一個頭疼的問題。對于企業規模小的企業這種情況還差一些，畢竟是規模小，管理半徑短，不易出現大的漏洞。一旦企業上了規模，首先管理半徑加大，現金流加大，管理起來難度加大。另外由于行業特點：客單價低，全靠成交量來拉動店內銷售，決定連鎖企業的收款方式還以現金居多，難免會出現這樣或那樣的問題。一旦管理出現披露，短期內還不易發現的特點，長時間的問題存在對于企業管理與良性運轉會出現極大的風險點。

二、快速消費品財務管理難點：

由于產品性質決定，無論是在產品的生產組織到配送都需要快速，否則一方面容易失去市場機會，另一方面對于產品的品質也無法保證。如果像傳統行業先由車間完成生產后，先入庫驗收，然后出庫，首先在時間上耽誤不起，產品的保質期非常短；其次多一道驗收環節不僅是產品品質無法保證，產品的品相也容易受到破壞。因為許多快消品屬于軟點，多一次移動環節，產品的品相造成破壞，到達連鎖店后影響產品銷售。許多快消品企業經常是車間出貨直接配送到連鎖門店，到達連鎖門店直接上柜臺面對消費者。這樣才能保證產品的品相、品質完好，贏得顧客口碑。

由于是快消品，不僅僅是在配送及銷售環節要求快速，就是在生產組織環節也一定是快速的。有一些原材料、輔料采購也會出現緊張，而且采購量又不是特別大，服務中心無法保證按時配送情況，許多時候需要連鎖店自己緊急采購，采購過程中數量、質量、價格等敏感問題就凸顯出來。

由于快速消費品的行業特點決定核算上的難點：首先，由于此類產品配送時大多情況下不是整件出貨，在配送環節容易出現數量不符。連鎖店與生產車間經常會為數量上打口頭官司，店里面說沒收到，車間說配送了。而這類官司確實不太好判斷，究竟哪一方對，哪一方錯，無奈的結局就是按照連鎖店實際收到數量核算，這其中就出現丟貨現象。出現此類情況有兩種可能，第一種連鎖店確實沒收到，第二種情況是連鎖店確實收到貨物，故意不承認，而你又不太好核實，最終企業利益受損。

不僅在生產環節，在銷售環節也存在這種情況，連鎖店利用商品積壓、即將出現過期的情況，會對臨近保質期產品進行打折促銷，由于管理半徑太大，一個城市多達20幾家門店，不可能每一家門店都去現場查看，連鎖店就有機會利用打折促銷的機會截留企業流水，這也是企業管理的一個痛點和難點。因為這樣的連鎖店對于展位位置要求極高，必須是核心商圈，人流密集場所，迫于租金成本的壓力，這類連鎖店門店面積一定不會很大，每家店平均100——200平左右的面積，每家店根據銷售額及店面大小一般配置3-5人。更加不利于管理的是門店跨度很大，這就給門店的店長及收銀員造成了有機可乘。當然也考慮到上一些新的收銀系統，可實際效果并不明顯。一方面是由于門店的銷售額有限，每天幾千塊錢，先進的網絡版收銀系統每年的費用太高，這里先不提系統軟件的費用非常高，單單網絡費用也是企業難以承受的，考慮到成本效益原則只能放棄。簡單的收銀機常常出現收銀數據與實際數據不符情況，并且數據是結賬后才能傳送到服務中心的后臺，若想做到時時監控店內銷售及庫存情況，理論上不存在。

三、完善快速消費品連鎖企業財務管理的具體對策

（一）勤下店，及時發現問題并及時解決

勤下店，坐在財務室電腦前，只能是知道每天每家店賣了多少，減貨量有多大，無法知道為啥是這么多。做為一名財務人員要經常到連鎖店走動，多下店檢查。只有親自下店才能看到每家店的店長究竟在干什么？是不是把精力都放在連鎖店的管理上，連鎖店的店面衛生，營業員的精神狀態，柜臺產品的擺放是否整潔，柜臺上的貨品是否豐滿，營業高峰期間店長是否出現在前廳。這些都是決定一家店面銷售好壞的因素，只有了解這些才知道店面管理的問題點。下店時間選擇上不要固定，有可能是上午下店，也有可能是下午下店；即可以是收賬時間下店，也可以是利用盤點的時間下店。讓店里所有人掌握不了你下店的時間規律，才能發現你下店時想發現的問題，否則的話你看到的都是表面現象，根本發現不了店內的真實情況，總之，一句話：常走路，多下店才能掌握店內的第一手資料。

發現問題不是目的，如何解決問題才是水平。利用下店時間發現的問題，提出在管理過程中的合理化建議：如何才能提升店面的銷售額，銷售額是一個店面存在的價值與根本。在日常管理會議上要經常與每位店長算一筆賬：你們店每個月的租金、水電費、人員工資、設備折舊等固定成本是多少？還要加上服務中心的配送成本、人員工資等，即每家門店的固定費用有多少，還要考慮生產成本，我們的產品銷售毛利率，每家店面的盈虧平衡點是多少。要讓每家店長知道他所管理的店面每天的經營成本是非常高的，給每一家店長有一個經營上的壓力，達不到盈虧平衡點銷售的門店就是進入關店倒計時或者是房租到期不再續約的門店。只有讓各家門店店長產生壓力，才會努力的去為達成這一銷售目標而努力奮斗。關店店長面臨的結果他自己應該能夠知道，不僅僅是面臨失業，還有行業內自身價值的損失，職業前景不容樂觀。

（二）在保證產品品質的前提下節約降耗

生產環節，在保證產品品質的前提下節約降耗，這句話說起來容易，做到確實很難。一句話：生產的計劃性與準確性。首先，生產何種商品，各種商品生產多少？這一切每一天都有變化，甚至于上午下的生產計劃，下午就發生改動。帶來的不僅僅是原材料出庫環節的變化、生產車間排班的變化，核算環節及材料消耗也隨之變化，而且這種變化是經常性的。帶來的后果不僅僅是生產車間的反感，核算人員同樣反感。做為一名管理人員要做的是解釋工作：連鎖店的銷售是第一位的，其他部門做好配合。我們只是把核算數據上的變化，車間工人師傅受到的傷害更大，但是只有連鎖店銷售提升上去了，企業才有存在的價值和意義，否則我們都面臨巨大的壓力。否則車間生產的產品不是店內需要的，或者不是剛剛好的，要的貨沒到，沒要的貨來一堆，店內拿什么提升銷售？

同時，在日常工作中，跟連鎖店店長講清準確要貨的意義：貨品要的品類數量準確，一方面不易出現過期減貨現象的發生；另一方面對于提升店面銷售意義重大。店內的貨品都是當天生產、當天配送的商品，顧客買著放心，長時間就會對這家連鎖店產生好感，顧客的口碑對于店內銷售提升至關重要。為了保證店內要貨與車間生產的匹配性，要求負責財務人員每日根據各家連鎖店要貨記錄進行匯總核對，防止車間漏掉哪一家店的要貨。這看起來是一件小事，在實際工作中意義非常重大，經過實踐對比，只有要貨準確，配送及時，每天各連鎖店的銷售提升百分之五以上根本不是問題。看起來一個微不足道的舉動就能給車間生產、店內要貨帶來非常大的便利。店長、生產師傅對于財務部的認可度越來越高，給我們日常工作帶來很大的方便，他們心中財務部不僅是總給他們的工作找麻煩，更會給他們日常工作帶來極大的方便。只要財務部門有這種服務意識，無論是店內還是車間對于我們的工作都積極配合，有的時候我們下店或者到車間檢查，即便是我們沒有看到的問題，他們也會主動跟我們反饋我們沒有發現的問題，工作上的配合度越來越高，他們把財務人員當成他們可以信賴的人。這比財務部下一個通知下發一個文件效果還要明顯。因為大家都明白只有店面銷售提升，才有企業的發展與繁榮，涉及到自身待遇與職務的提高，員工的干勁、士氣上來了就能克服一切困難，這也是企業文化的力量。

（三）做好提前量

任何企業的生產與銷售都存在淡旺季，很少有這樣的企業：一年四季生產、銷售非常平穩。這對于其他企業還好說，利用淡季進行設備檢修，旺季來臨之前集中提起組織一下生產，緩解一下旺季時的生產壓力。但是這種思路對于快消品行業基本上不可能，因為我們的產品保質期非常短，夏季時才兩天保質期，最短的一天保質期，如果提前生產，可能還沒等到店，產品已經過期，只能扔掉。要求財務人員根據歷史的同期銷售數據及時提供給企業管理者，至少要有去年同期的銷售，這樣企業管理者會根據歷史同期數據預判今年的銷售情況，根據這些組織材料備貨及車間生產，必要時全員出動投入一線，支援一線，車間師傅、店內營業員看見管理人員一起奮戰，戰士的內心是溫暖的，戰斗力是成倍提升的。特別是傳統節假日更是店內銷售的高峰期，如何利用好節假日的大好機會，提升店內的銷售情況，財務人員不僅要為企業決策者提供數據的支持：去年同期的銷售情況，每種單品的銷量，只有這樣做出的決策才有依據，財務核心價值才能有所體現；在必要的的時刻，車間、店內忙不過來的時候全員到一線支持。

（四）管理重點的轉變

企業管理不是一成不變的，一個聰明的管理者對于管理重心也一定是隨著店內銷售品類及總體有所變化，及時抓住瞬息萬變的市場行情，管理重點要有所傾斜。做為財務人員更要知道季節的變化會帶來商機的轉變，不要一味的關注某一點，要隨時隨地跟住市場的節奏，抓住核心控制點，這樣才能跟上管理的需求。（作者單位為上海紅星美凱龍品牌管理有限公司吉林市分公司）