財務共享服務模式探究

本文以海爾集團為例，分析梳理了海爾集團發展建立共享財務中心的背景、中心的組織架構以及具體操作流程等重點，并得出幾點啟示。

一、案例背景

海爾集團創立于1984年，經營至今，海爾大型家用電器零售量已穩居全球第一。創業30多年來，海爾致力于成為“時代的企業”，每個階段的戰略主題都是隨著時代變化而不斷變化的。2006年，海爾集團為了構建更加專業化、系統化以及科學化的財務體系，對財務管理部門進行了變革，將原分散的財務單元，根據具體業務，進行科學劃分，形成三個集中的財務中心，分別是：經營中心、核算中心和成本中心。2007年，海爾在全公司范圍內實施了流程再造項目，這是海爾在建立財務共享中心之前的重要舉措，也是成立海爾財務共享的重要前提。首先，海爾將各業務單元的核算中心分步集中共享，總部—青島地區首當其沖，隨后，逐步擴大至總部之外的地區，整個集中共享過程持續了四年時間。

二、財務共享中心實際操作流程

共享中心分為9個業務組，服務10類大流程和120個子流程，包含了全部會計核算內容，每個業務組分別處理相關流程業務。在基礎會計核算流程外，海爾同樣重視現金與營運資金的管理、成本業務管理與質量管理。因此，海爾將資金管理和質量監察也納入了共享服務范疇。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即財務司庫管理；質量監察團隊主要負責運營流程與流程優化，組織海爾財務中心的各骨干力量輪流參與流程創新項目，人員組成為3-4人。與此同時，海爾保證成本核算質量，在共享中心為單獨設立成本核算單元，重點體現海爾作為全球供應鏈管理的一部分，需時刻貼近業務，提高成本數據的準確性。負責人為各業務單元的財務負責人。

目前，海爾財務人員分為三類角色：一是財務戰略制定角色。主要負責整個集團財務發展方向的制定、路徑的選擇、資源的整合和風險的測量；二是通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務；三是業務伙伴角色。更多具有專業技能的人才通過財務共享中心這一管理模式，從繁瑣的會計核算中解脫出來，財務業務在得以實現最大限度的集中管控之后，他們用自己的專業技能為企業的發展提供事前決策支持。目前，財務部中有70%的人員扮演此角色，僅有10%的人員從事技術財務，另外20%的人員從事交易處理、績效（數據）支持和風險管控等相關業務。

三、經驗與啟示

1、實施財務共享可以有效地降低人工成本

傳統的財務部用80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。而公司實施財務共享服務后，可以實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下可以大大提高工作效率，減少勞動量；其次，實施共享服務后，精簡了業務操作流程，降低了業務操作難度，但提高了工作質量和工作速度，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，使低層次的人員得以被錄用，提高了地區的就業率，帶來了極大的社會效應。

2、實施財務共享有利于提升財務的決策支持能力

通過財務共享中心管理模式，可以對財務信息進行豐富和細化，使其更加系統和完備。同時，中心能夠及時準確的提供健全的財務信息，對企業高層管理者準確制定決策和預測提供了保障。企業通過財務共享管理模式，對分公司進行了有效的控制，提高了會計信息質量，起到了科學化、系統化的監督作用，加強了總部對各地區分部的監管，有效的降低了運營風險。

3、實施財務共享為構建先進的財務管理模式奠定了基礎

財務共享中心是對傳統手工會計核算和單一會計電算化的進一步改造，多方財務信息的匯總和統一處理機制，推進了企業對資金的管理效率、保證了成本預測和決策的準確性，并有效的提高了各財務板塊的信息化進程。（作者單位為白城師范學院經濟管理學院）