傅俊元 中交做金融的邏輯

修思禹

2005年底，原中國港灣集團和中國路橋集團合并重組為中國交通建設集團有限公司（簡稱中交集團），涉及資產700 億左右，是當年涉及資金規模最大的重組。彼時，傅俊元已在中國港灣集團任職近10年，擔任總會計師的職務。合并重組之后，傅俊元轉任中交集團總會計師。然而，履新伊始，迎接他的便是更大的挑戰和外界的質疑：兩個發展近30 年，價值數十億的知名品牌合并，如何保持穩增長？兩家錯綜復雜的財務網，如何快速統一并實現良性運轉？

令人意外的是，合并重組之后，中交集團并沒有拘泥于常規路線，卻選擇了條更難走的道路——整體上市。且不到一年時間，就在香港成功掛牌上市，募集資金達24 億美元。也由此成為中國第一家實現境外整體上市的中央企業。

壓力最大的兩次挑戰

“坦率地講，啟動整體上市的時候，作為總會計師，我的壓力非常大。當時我們領導班子不少人不同意，因為兩大集團剛剛合并，連磨合期都沒有，何談上市？當時很多的觀點是等等再說吧。但我的觀點是堅決要上市，通過上市這件事情來加速磨合，否則，可能磨合的時間會更長，還不一定有好的效果。幸好，時任董事長周紀昌很支持我的想法，力排眾議推動運作上市。最后事實證明，我們的思路是對的。通過上市這一共同目標，大家心往一處想，勁往一處使，很快就完成了磨合，只用了8個半月就實現了整體上市，同時也堅定了外界對中交集團發展的信心”。談及往事，傅俊元將中交集團整體上市看作是職業生涯壓力最大的一次挑戰，而第二大挑戰則是回歸A股。

“我們決定回歸A股時，也是困難重重，因為募集資金目標和證監會批準的資金容量相距甚遠，很多機構建議我們緩一緩。我頂著巨大壓力，做通了領導班子和機構的工作，決定不管怎么樣，先打開A股的通道再說。結果再次證明我們的決策是對的。另一家先被批準上市的國企，因為猶豫而錯過了機會，三年后才上市成功。”雖然今天看，這兩場戰役中交集團贏的漂亮，既實現了短期磨合目標，又較早建立了融資平臺。但傅俊元至今仍心有余悸：如果當年決策失誤，未能成功上市，中交集團將錯過最好的機遇。

身為總會計師，傅俊元果敢、執著、眼光長遠，但并不激進。特別近幾年，大企業跨界金融之風盛行。傅元俊對此卻不置可否，他認為，不是所有的企業都適合做金融創新，一切金融創新都應該圍繞主業服務，不能脫實向虛，為做金融而做金融。比如，中交集團有一部分金融業務，初衷就是為了控制企業高負債風險。

金融服務產業鏈

國企的高資產負債率，早已是不爭的事實。根據財政部發布的數據顯示，截至今年6月末，國有企業負債總額為941293.4億元。有人甚至提出，國企的負債規模和增長已經成為經濟增長的制約。在今年上半年中央企業經濟運行情況發布會上，國務院國資委總會計師沈瑩也表示，要把防范風險看作是央企穩增長的重要基礎。

成立十年來，中交集團的負債率一直在75%左右徘徊。作為工程企業，因為行業的特殊性，在所屬的建筑類行業中，大部分與其相似體量甚至遠不如其的企業，負債率都高達80%以上，中交集團已經是低負債率企業。

“中交的資產負債率，在我心中一直有一條紅線，一定要控制在80%以內。在中交H股上市之前，資產負債率已經非常接近80%。上市幫助我們把資產負債率降到了70%以內。也騰出了一個充分利用財務杠桿，讓中交迅速發展的機會。” 傅俊元解釋說，在財務杠桿充分發揮作用的同時，為了持續控制負債率的增長，他又通過金融手段，主導企業做了幾件大事。

其中兩件事令他頗為自豪。

一是通過發行永續債收購澳大利亞最大建筑商之一約翰·霍蘭德集團。此舉當年創下了亞洲兩個第一：單項最大規模，票面利率低至3.5%，至今為止，這兩項記錄國內還無企業打破；二是以最低成本價，發行了145億規模的優先股。

“從會計核算上講，優先股可以作為股權來核算，降低資產負債率。所以總的說來，我們的思路是，不斷根據企業的情況和市場的變化，去選擇適合我們做的項目，降低資產負債率。同時促進企業良性發展”。傅俊元一再強調，金融創新要根據企業需要量身定制。“我做事有幾個基本原則，一個原則就是，中交所有金融模式，都是圍繞、支撐主業發展”。

相關數據顯示，國資委現在管理的央企當中，涉足金融業占比超過76%。其中一些與金融無關的央企，也將金融產業定義為自己的戰略板塊。

目前，中交集團旗下除了在央企中很有名氣的資金結算中心，涉及到金融領域的還有財務公司、資產管理公司、基金管理公司、金融租賃公司等。傅俊元說，這些企業的業務全部是圍繞中交集團產業鏈運行，甚至有些外界可以運用金融手段獲得“暴利”的公司，在中交都不需要有高盈利。“中交不是要成為一個全牌照的‘金融王，我們所有的目標都是圍繞主業去發展，同時形成公司新的經濟增長點，不管其他企業怎么做。我們堅持走中交自己的道路”。

傅俊元對待金融化的嚴謹態度，也為中交集團穩健的發展提供了堅實基礎。

境外資金管理先行者

作為中國經濟的“國家隊”，中央企業是參與“一帶一路”建設的重要力量。但走出去的機遇與風險并存，特別是貨幣結算的風險難以把控。而中交集團在海外貢獻率高達近30%的情況下，多年來未發生任何問題，其經驗在未來能否復制？

傅俊元將“走出去”的資金把控分成了幾種類型，一種是中國政府提供貸款支持的項目，一種是由當地政府或者企業提供資金的商業工程。不同的類型，不同的處理方式。“對于中國政府提供貸款的項目，一般是由國內銀行提供85%的資金，這可以通過國內人民幣結算，項目所在國只提供15%的資金，這在當地的成本就可以消化”。

傅俊元坦言，在境外資金管理方面，中交集團走得比較超前，早早經過外匯管理局特批，在香港成立了唯一的央企資金結算中心，所有外匯資金調動沒有限制的項目，都集中在香港結算中心控制。哪里需要資金，再從香港調撥過去。“我們對外結算的時候，盡可能用相對穩定的美元和歐元，通過置換的方式，控制住資金風險。”

對于長期資金管理防止匯率損失，傅俊元的建議是，企業要跟銀行綁定，做調期、保值，共同承擔。如果賺了，大家分錢，如果虧了，銀行也要承擔責任。“很多時候，一些企業吃虧就是沒有和銀行綁定，雖然賺了不用分銀行，但虧了銀行就拍拍屁股走了。”

采訪到最后，傅俊元突然感慨一句：做金融一定要實事求是。這也許是中交集團發展成功的經驗之一。endprint