北京農商銀行 不惟大小只惟優劣

孟德陽

資產規模10年增長5倍，截至上半年的不良率僅有0.42%，作為全國農商銀行的代表之一，北京農村商業銀行股份有限公司（簡稱北京農商銀行）穩健發展引來市場的關注。

的確，過去一段時間，國內農商行均處于高速擴張期。2011—2015年的 5年年均復合增速達37.6%。截至2017年6月末，農村合作金融機構資產總和達32.2萬億元，占全銀行業金融機構資產總額的13.2%

實際上，總體規模上，農商行總資產已經超過城市商業銀行；而在許多地區，省級農商行、省聯社通常是省內的最大金融機構。

農商行也是農村金融機構的領跑者，對農村金融機構的發展有著極強代表性，截至2016年底，全國共組建農商行1222家，機構數量、資產、資本分別占農村合作金融機構的55.3%、70.7%、 73.8%。

相比國有大行、股份制銀行乃至城商行，農村金融機構的市場化程度與在各地區的規模并不相符。銀監會2016年報中指出，農村中小金融機構的改革“緊緊圍繞服務農業供給側結構性改革的任務推進”，然而，在提升“三農”服務的基礎上，如何在競爭激烈的銀行業中找準自身定位、不斷提升市場化程度，也成為農村金融機構必須要面對的命題。“隨著城鄉一體化建設和社會經濟的轉型，農民、農村、農業對金融需求是巨大的。”北京農商銀行董事長王金山在接受《英才》記者專訪時說，作為北京市的農商銀行，立足城鄉經濟發展、服務首都實體經濟是北京農商銀行的出發點和落腳點，“不是簡單地追逐利潤最大化。”

股份制改革

對于農村金融機構來說，其市場化道路并非一番風順，而北京農商銀行作為全國首家省級股份制農村商業銀行，可以說見證了新世紀以來中國農村金融機構的發展、改革歷史。

興業證券的一份研究報告認為，農村金融機構的產權和經營制度變化可以分為四個階段：

第一階段是1978—1996年，農信社的管理權幾度上收至農業銀行，受農業銀行的管理；第二階段自1996—2003年，農信社與農業銀行脫鉤，業務改由縣聯社管理，人行履行監管職責，各地開始探索組建市、省聯社，這也是農村金融機構民辦化的試點階段。

2003年，《深化農村信用社改革試點方案》發布，開啟了農村金融機構發展的第三個階段：多級法人社變為一級法人。縣級聯社和鄉鎮信用社的兩級法人改組為縣級統一法人社，少數農信社直接改組為農商行，并將農信社的管理交由地方省政府，后者通過省聯社進行管理。

最后一個階段是2010年以后，農信社紛紛改制為股份制的農商行。

隨著農村金融服務需求市場化程度的提高，農村金融機構的改革方向也已日趨明朗，自2011年起，農商行的資產規模在農村金融機構占比持續提高，自2011年的25%提高至2016年底的70.7%。

銀監會2016年報談及農村金融機構改革時指出，積極穩妥地組建農村商業銀行，按照“成熟一家、組建一家”的原則推進農村信用社產權改革，鼓勵各類社會投資者特別是優質企業參與投資入股，增強資本實力，健全公司治理機制。

管理縱向到底

到今年6月底，北京農商銀行的資產達7765.16億元，是2006年改制之初的5倍，在農商行全國范圍內的高增速下，或許不難理解；但北京農商銀行去年底的不良貸款率僅為0.9%，截至今年6月底的不良率僅為0.42%，這一數字不僅遠低于農商行平均不良率2.49%的水平，甚至優于全國商業銀行平均1.74%的不良率。

在增長方面，北京農商銀行并不“急于求成”，自2005年以來，其也經歷了三個發展階段：2005—2009年，是改制的探索時期。

2009—2012年，則是積極化解歷史問題、推動業務發展的時期。過去幾年的穩健發展，正是建立在處理好歷史問題，重新建立符合銀行發展規律的制度、機制的基礎之上。化解歷史遺留的不良資產，是所有農商行改制后都要面臨的問題。相比于國有、股份制銀行，農商行的前身信用社的風控機制、風控意識都有較大差距，因而其不良資產率也相對前兩者高。北京農商銀行大部分的不良資產，還是靠自身通過清收、利潤積累去化解。

在成功完成“歷史問題化解期”的各項任務后，北京農商銀行正向“調整、鞏固、優化期”深度推進。

據北京農商銀行相關負責人介紹，2015年以來，在“調整、鞏固、優化”經營主題下，北京農商銀行的轉型發展基礎進一步夯實，體現為以下三個方面：

一是堅持創新驅動，持續推動經營模式與服務模式轉型，綜合服務、競爭實力顯著增強；二是堅持科技引領，建成應用系統155個，集約化運營能力達到同業先進水平；三是穩步推動內部改革，基本搭建現代商業銀行管理架構，專業化經營、系統化管理水平不斷提升。

目前，北京農商銀行下轄694家網點，是唯一金融服務覆蓋全市所有182個鄉鎮的金融機構。在改制之初，原北京農村信用合作社旗下共有127家獨立法人單位，這127家單位幾乎都是“各自為戰”的狀態，127個機構甚至有127套管理系統和財務部門，距離真正市場化的銀行管理有較大差距。

為此，北京農商銀行內部對各項工作都做了較大的梳理和調整，首先是縮短管理鏈條：由原來的四級管理轉變為三級管理——總行、管轄支行、網點支行。在此基礎上，將各業務條線進行劃分，建立前、中、后臺的管理體系，并不斷深化準分行、準事業部改革，積極推進流程銀行建設，逐步搭建起現代股份制商業銀行組織架構。

“在一級法人體制下，管理能縱向到底。”王金山說，“專業化經營、系統化管理、集約化控制見到了成效。”endprint

反哺農村

做“流程銀行、精品銀行、特色銀行”是北京農商銀行的發展戰略目標，因此，利潤和規模并非北京農商銀行發展過程中的唯一目標，王金山認為，做精規模，不斷提升自身綜合服務能力，提高客戶滿意度和口碑，打造涉農特色領先的精品銀行是北京農商銀行未來發展的方向。

以“三農”金融服務為例，農民和市民對于金融服務的需求有著較大差別，即便是在北京周邊的鄉鎮農村，農民對于線下銀行網點的依賴程度要遠高于線上渠道。因此，北京農商銀行在全市所有鄉鎮布局了營業網點，以及700多家金融便利店和助農取款服務點，在十渡、喇叭溝門等偏遠山區也都有布局。

然而，網點布局下沉得越深入，也意味著運營的成本更高。因此，王金山認為，農商行的運營成本從某種程度上來說高于在城市的股份制銀行和城商行，為此，農商行也必須通過城市金融和資產結構調整賺取相對的利潤來反哺農村金融。

北京地區第一產業占經濟比重僅為0.5%左右，這也意味著農村金融機構需要順應城鄉一體化的趨勢，不斷開拓創新。

國泰君安銀行業首席分析師王劍認為，農商行的核心特點是與地方經濟高度綁定，農商行的經營狀況，高度取決于所在地方的經濟發展情況。

因此，北京農商銀行始終以服務首都實體經濟發展作為出發點和落腳點，持續深化機構調整和創新驅動，著力提高綜合金融服務能力，在助推首都經濟轉型發展的同時，實現規模、效益、質量協調穩健發展。具體體現為：

一是堅持市場定位，緊密圍繞首都城市定位和戰略發展目標，緊抓城市建設、產業升級、結構調整過程中蘊含的新機遇，每年為首都重點工程及重大民生項目提供信貸資金均在1000億元以上。

二是大力發展民生金融，實現北京市代理公用事業費和社保資金代發的全覆蓋，為全市350萬老人打造專屬養老金融服務平臺，成為政府落實惠民政策的重要金融紐帶。

三是強力推動普惠金融，積極把握農村改革和城鄉一體化建設帶來的新契機，充分發揮金融支農主力軍和農村金融創新領頭羊作用，涉農貸款余額歷年保持在全市近四分之一。

風險“硬控制”

經營金融，就是經營風險。在商業銀行的發展過程中，風控永遠都是最核心的命題。在行業平均不良率達1.74%的情況下，截至2017年6月末，北京農商銀行不良率僅為0.42%。撥備覆蓋率保持在400%以上。

對此，王金山對《英才》記者表示，在不良率管理上，一方面是要控制好新的“出血點”、在開拓新業務中保持高質量；同時，積極化解歷史遺留問題。

據介紹，近年來，北京農商銀行始終將防范風險擺在突出位置，堅持從嚴治行、從嚴治貸，堅守風險底線，持續強化全面風險管理，采取“穩健”的風險偏好策略，努力平衡資本、風險與收益，持續保持優良的資產質量，體現為以下三個方面：

一是建立并不斷完善全面風險管理架構和風險偏好體系，強化全口徑、全流程風險管理，實現了對關鍵風險環節的系統“硬控制”。確立了覆蓋“信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、科技風險、聲譽風險”的全面風險管理體系框架，建立多層次、立體化的風險偏好管理體系，搭建壓力測試管理體系，推進主要業務條線風險管理體系標準化建設，持續加強業務事前評估、事中監測和事后監督，加大系統硬控制，堅決杜絕任何業務游離于系統控制之外。

“我們很多業務都是將風險識別的第一道防線下沉到支行；而信貸審批則實行專業化、系統化的集中管理。”王金山說道。

二是堅持“不惟大小、只惟優劣”的信貸策略，突出“從嚴治貸”，資產質量大幅改善并持續保持優良水平。認真貫徹宏觀經濟調控政策、產業政策和監管要求，優化授信審批模式，實施分層授權，嚴把授信準入關，持續強化潛在風險的分析和化解，加強貸后精細化管理，加大不良清收處置力度，不斷提高信貸全流程管理的實效性。建立信用風險投資限額管理體系，確保信用風險管理全面覆蓋傳統業務和創新型資管業務、理財業務。

近年來，隨著金融市場化程度不斷提高，過去一年，多地農商行同業業務和表外業務增長迅速，常熟銀行的同業資產過去一年同比增長達59.6%。據王金山介紹稱，北京農商銀行這些年來在同業業務上控制得比較嚴格，“一是認真貫徹國家和監管部門的要求；另一方面是始終堅守風險底線，注重效益、規模、質量協調發展。”

三是深入推進質量管理深化建設工作，持續加強合規文化建設，建立內部控制評估管理機制，完善全行內控組織架構，健全內部審計制度體系，強化“制度、流程、系統”的“三位一體”建設，實現持續穩健合規經營。endprint