企業(yè)集團財務(wù)管理相關(guān)問題解析

文/聶帆,湖北科技學(xué)院

企業(yè)集團財務(wù)管理相關(guān)問題解析

文/聶帆,湖北科技學(xué)院

企業(yè)集團是經(jīng)濟發(fā)展到特定階段出現(xiàn)的一種必然產(chǎn)物，對于經(jīng)濟的發(fā)展起著一定的促進作用，在各類因素的影響下，部分企業(yè)集團在財務(wù)決策方面還較為盲目，、監(jiān)管集團內(nèi)部資金情況的力度不達標、對內(nèi)部預(yù)算情況的管理還不夠完善以及沒有明確劃分財務(wù)管理中的權(quán)責(zé)分配。本文就企業(yè)集團財務(wù)管理相關(guān)問題與對策進行分析。

企業(yè)集團；財務(wù)管理；問題；對策

在我國經(jīng)濟的發(fā)展下，多個大型企業(yè)集團出現(xiàn)，對于企業(yè)集團而言，資金是影響他們生存的關(guān)鍵因素，企業(yè)集團財務(wù)管理工作的的好壞直接關(guān)乎著企業(yè)集團的經(jīng)營效果，研究企業(yè)集團財務(wù)管理問題有著極強的理論與現(xiàn)實意義。

1 企業(yè)集團財務(wù)管理的常見問題

1.1 重視度不足

長久以來，無論是上級領(lǐng)導(dǎo)，還是財務(wù)管理人員，對于企業(yè)財務(wù)管理工作的重視程度都不足，對于財務(wù)管理工作的認識不清晰，沒有及時關(guān)注市場的變動，傳統(tǒng)觀念根深蒂固，沒有充分發(fā)揮出整體管理、風(fēng)險管理、價值管理思想的優(yōu)勢，影響了企業(yè)財務(wù)管理工作的實效。

1.2 決策盲目

之所以企業(yè)集團財務(wù)管理工作出現(xiàn)決策盲目的問題，其根本原因還是由于思想上不重視，導(dǎo)致決策顧此失彼，無法充分優(yōu)化企業(yè)的整體利益。對于企業(yè)集團而言，如果出現(xiàn)盲目決策的問題，造成的后果將是不堪設(shè)想的，不僅會給企業(yè)自身造成經(jīng)濟、利益方面的損害，更有甚者，會導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。

1.3 權(quán)責(zé)不清晰

在企業(yè)集團中，常用的管理模式有分權(quán)管理、集權(quán)管理、分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的三種模式，無論采用哪一種模式，都需要處理好集團總部與下屬企業(yè)的關(guān)系，如果集團總部大包大攬或者完全撒手不管，都無法實現(xiàn)科學(xué)的權(quán)責(zé)分配，導(dǎo)致集團企業(yè)在開展財務(wù)管理工作中，缺乏明確章程，影響了財務(wù)管理工作的成效。

1.4 資金管理問題

資金監(jiān)督是集團企業(yè)財務(wù)管理工作的難題，就目前來看，集團企業(yè)資金管理模式普遍較為落后，管理模式單一。集團企業(yè)內(nèi)部涵蓋了多個企業(yè)，集團往往很難監(jiān)控到每一個企業(yè)的資金運營情況，如果其中出現(xiàn)偏頗，必然會給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

2 解決現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)管理問題的對策

2.1 構(gòu)建出適宜的財務(wù)管理模式

財務(wù)管理模式就是針對企業(yè)財務(wù)管理工作的特點來選擇管理模式，常見的財務(wù)管理模式主要為上文提到的分權(quán)管理、集權(quán)管理、分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的模式，不同類型的集團企業(yè)，適宜采用的財務(wù)管理模式是不同的。其中，集權(quán)型模式對于母公司、子公司都有嚴格要求，子公司的人、事、物等流程要素都是由總公司統(tǒng)一安排，從財務(wù)角度而言，子公司屬于母公司的附屬，沒有財務(wù)決策權(quán)，財務(wù)管理集中率高，可以實現(xiàn)集團企業(yè)的資源共享與整合。分權(quán)型模式與之相反，子公司有財務(wù)決策權(quán)，他們的參與積極性更高。分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的模式介于上述兩種模式之間，母公司對于子公司，只有部分管理權(quán)，但是，這種管理方式的集中度往往難以把握，各個企業(yè)集團需要根據(jù)自身的實際情況選擇財務(wù)管理模式，明確權(quán)限范圍，避免出現(xiàn)管理不到位與越級管理的問題，保證財務(wù)管理的質(zhì)量。

2.2 建立完善的財務(wù)內(nèi)控制度

在企業(yè)集團之中，財務(wù)內(nèi)容制度的復(fù)雜性非常高，企業(yè)集團需要以總部為核心，制定完善的財務(wù)內(nèi)控制度，首先，要根據(jù)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)與行業(yè)跨度，對企業(yè)內(nèi)控制度進行科學(xué)的劃分，根據(jù)子公司的經(jīng)營范圍與行業(yè)來設(shè)置條件，將企業(yè)收入、支出、融資、投資活動納入到內(nèi)控管理工作之中。并以此為支撐，完善母公司與子公司之間的溝通機制，子公司要定期向母公司匯報財務(wù)情況，母公司則要根據(jù)子公司財務(wù)信息情況及時提出建議，最大限度的減少子公司經(jīng)營風(fēng)險。這就需要企業(yè)集團相關(guān)的財務(wù)部門參與到?jīng)Q策的制定中去。應(yīng)該對不同企業(yè)集團所具有的特殊性有充分的認識，在制定決策的時候?qū)嵭袑訉訉徟墓芾碇贫?，一方面要有本企業(yè)財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批，另一方面在必要時，還應(yīng)該進行充分的財務(wù)調(diào)查研究，以免給整個企業(yè)集團帶來嚴重的經(jīng)濟損失。

2.3 做好全面預(yù)算管理工作

企業(yè)集團與一般企業(yè)相比，由于它的規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)廣泛、利益分配主體多元化等特征，它的財務(wù)管理也要比普通企業(yè)的財務(wù)管理復(fù)雜的多。在企業(yè)集團中，全面預(yù)算管理工作是一個重要的內(nèi)容，各個企業(yè)需要先確定好自己的目標，針對預(yù)算執(zhí)行情況與實際預(yù)算進行對比，總結(jié)出其中存在的問題，在下次進行預(yù)算編制時，方可改進與完善。因此，企業(yè)集團需要制定出完善的預(yù)算方案，在編制時，征求下級意見，在統(tǒng)一效率的背景下將各個部門的工作都納入到預(yù)算制度中，強化子公司的協(xié)調(diào)性，提高企業(yè)集團的競爭力。此外，企業(yè)集團還可以以此作為考核機制，將財務(wù)業(yè)績的各項指標納入預(yù)算管理工作中，保證預(yù)算編制的重要性和全面性。

3 結(jié)語

企業(yè)集團財務(wù)管理不可以只是依靠企業(yè)集團總部相關(guān)的財務(wù)部門，而是應(yīng)該積極調(diào)動集團內(nèi)部各企業(yè)中財務(wù)部門的力量以及集團內(nèi)部全部業(yè)務(wù)部門之間的配合，充分調(diào)動起各部門的主觀能動性，在整個企業(yè)集團進行財務(wù)管理工作時貢獻出自己的一份力量，推動企業(yè)集團更好地實現(xiàn)自己的財務(wù)管理目標。

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