對煉化企業如何開展預算方案的探討

文/訾煜濱 佟立成 周秉政，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

對煉化企業如何開展預算方案的探討

文/訾煜濱 佟立成 周秉政，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

為了實現“成本效益并重，效益優先”的原則，增加了效益指標在企業考核指標體系中的權重。在企業全面實施EVA（經濟增加值=稅后凈營業利潤減去投入資本及機會成本的剩余價值）考核，更加體現了企業效益的重要性。預算工作以變革預算管理體制，制定以效益為引導的指標考核體系，增加效益與薪酬掛鉤，將企業發展成果惠及廣大員工。

重管理；重效益；重考核；全方位的預算體系

1 預算管理總體原則

1.1 企業的經營管理目標是預算工作的出發點和立足點，企業生產、經營、管理等要服從和服務于預算目標。

1.2 預算工作總體目標通過科學管理、精細管理，嚴格考核，確保企業各項目標的實現；通過制度化、專業化管理，實現成本費用支出的規范化、精細化、科學化。

1.3 年度預算是為實現企業當年發展計劃，對預算年度的生產經營目標及相應措施作出的預期安排，是公司資源配置、戰略協調、過程控制和業績考核的主要途徑，年度預算一經確定，具有剛性約束作用。

1.4 企業年度經營活動中，包括主營業務、其他業務、營業外收支在內的一切收支都涵蓋在年度預算范疇，實行全面預算管理。

2 預算管理基本原則

2.1 市場化原則

通過產品市場化、內部互供原料市場化、動力費用市場化等來公平反映企業盈利狀況。

2.2 效益最大化原則

突出效益指標在預算指標中的核心地位，提高效益指標權重，強化引導作用的發揮。

2.3 成本效益聯動

預算指標的安排，要向能夠保證企業安全平穩運行、產品結構優化、技術和市場開發、成本降低，以及提高員工積極性等環節和事項傾斜，鼓勵能給企業帶來效益的科學合理的成本費用投入。

2.4 統籌管理與專業管理相結合

預算管理辦公室統籌管理整個企業預算；三劑、修理費、員工薪酬等指標由專業管理部門實行專業管理。

2.5 常規事項與特殊事項分離

對于企業日常事項，嚴格按照統一的原則、標準核定，年度預算內一次下達；對于特殊事項，采取一事一批的方式，按照預算管理的相關流程進行調整和審批。

2.6 剛性管理

年度預算一經批準下達，年度內必須嚴格執行。預算外事項要嚴格按照制度、流程審批。

3 預算指標的制定

3.1 預算編制以零基預算為基礎，預算安排必須有合理事項，無事項，無預算；無預算，無資金。

3.2 利潤指標

3.2.1 基本生產單位

包括企業各生產廠（沒有自主采購及銷售權的分廠）。

煉油業務利潤。按照企業年度生產計劃、專業處室專項費用指標，以及煉化板塊發布的新加坡成品油為基準的價格體系，按全產全銷計算確定。

化工業務利潤。按照企業年度生產計劃、專業處室專項費用指標，以及市場價格體系，按全產全銷計算確定。

3.2.2 產銷一體化單位

該類企業的特點是既負責生產，又有自主采購和銷售經營權，確定的考核利潤依據是在上年預算的基礎上，自行消化增支因素。

3.3 加工費指標

以企業批準的當年的排產計劃為基礎，三劑、燃動單耗，及修理費、排污費等生產性支出按專業處室分解的指標確定，其他費用按“三定”原則并參考歷史數據確定。

3.4 可控費用指標

年度可控費用指標分為三部分：納入預算管理并已下達的費用；納入預算管理未下達的費用；納入預算管理的不可預見費用指標。

3.4.1 納入預算管理并已下達的費用

由各單位按照費用項目執行，并進行總額控制。

3.4.2 納入預算管理未下達的費用

由各單位在實施前按照標準、事項等編制詳細預算，提報預算辦公室審批。在具體實施時，提報資金計劃前兩周將審批后事項預算報財務處。

3.4.3 不可預見費用管理

各單位在具體實施前三個月，制定出詳細預算和申請報告，經主管經理審批后，提交預算辦公室，經預算辦公室組織預算委員會成員單位聯合會審后，提交預算委員會審議，并在實施中單獨履行審批手續。

3.5 清欠指標

包括應收賬款、其他應收款、備用金和預付賬款，按照總公司下達清欠指標，由財務處負責分解到相關責任單位。

3.6 管理類指標

主要針對管理的薄弱環節和關鍵環節設置。

4 預算指標考核

4.1 利潤指標

4.1 生產單位繼續采用模擬利潤考核方式，考核的重點在計劃完成情況和產品結構優化情況；產銷一體化單位考核實際利潤完成情況。

4.1.2 將全年計劃分解到各月，實行月度預考核，季度考核兌現。

4.1.3 提高利潤指標的權重，占考核指標權重的70%，按照完成情況百分比加扣分。

4.1.4 對產銷一體單位（虧損單位）根據實際情況考核邊際貢獻，在考核指標制定上，設置基本目標、奮斗目標兩檔指標，根據完成情況給予相應的獎罰。

4.2 加工費指標

主要考核基本生產廠生產過程優化情況和成本費用控制情況。按照成本服從效益原則，當年預算中降低了加工費指標權重。

4.2.1 將全年計劃分解到各月，實行月度預考核，季度考核兌現，按照完成百分比加扣分。

4.2.2 加工費權重占總權重的20%。對于超額完成利潤指標而未完成加工費指標的，可適當放寬考核政策。

4.3 可控費用指標

主要考核各單位費用控制情況。費用指標嚴格按照預算執行，預算外費用要嚴格履行審批程序。

4.3.1 將全年指標分解到各月，按月考核。

4.3.2 費用作為控制指標管理，只扣分，不加分。指標權重為5%。

4.4 清欠指標

主要考核各單位應收款指標完成情況，盤活企業資金占用。

4.4.1 將全年指標分解到各月，按月預考核，按季考核兌現。

4.4.2 占總體指標權重的5%，對清理陳欠指標完成突出的可給予一定比例的清欠獎勵。

4.5 管理類指標考核

按照設定的管理類項目進行考核，重點是考核國家財經法紀、公司規章制度的執行情況、企業安排工作的完成情況及保障財務信息質量方面內容。

5 固定資產后續支出管理

固定資產后續支出是為提高資產利用效率, 保證固定資產的完好性, 維護固定資產使用效能, 保持或延長固定資產經濟壽命,提高固定資產環保性能或安全性能, 對現有固定資產進行的維護、修理或者改良、改建、擴建發生的支出。

5.1 統籌管理

在專業分工管理基礎上，提高后續支出資金協調統籌和精細管理程度，集中資金辦大事，減少錦上添花項目，避免項目的重復、不系統、不協調，同時在保證裝置安全平穩運行的前提下，為公司應急和鑄精品項目預留一定費用空間。

5.2 計劃管理

加強全年后續支出的計劃性，超前謀劃，主動工作，原則上當年11月之前制訂出下一預算年度后續支出計劃，計劃要在總體規?？刂葡拢瑢⒅С黾毣矫總€工程項目。

5.3 精細化管理

對已明確的項目，要按預計的工作量、材料價格及工程預算定額，由專業部門預算出工程造價，實行項目事前管理，按造價控制工程項目成本。