“小”生意

葉黎霞

核心提示：4年間在全球開了2400家雜貨店，業績一路飄紅。在傳統零售遭遇電商沖擊、消費者也質疑其“山寨”的處境下，名創優品走出了一條不尋常的路。

你們笑我太山寨，我笑你們看不穿。

4年間在全球開了2400家店，業績一路飄紅。在傳統零售遭遇電商沖擊、消費者也質疑其“山寨”的處境下，名創優品走出了一條不尋常的路。

4年前，湖北人葉國富與日本青年設計師三宅順也，在日本創辦了“名創優品”這家平價百貨品牌。很難想像，短短幾年間，這個年輕品牌的營收達15億美元。單在武漢，門店已超過30家。

湖北制造“日本店”

28歲的徐潔是武漢一家外貿公司高管，常出差日本。2016年年初，在東京的一條購物街上，她首次注意到了一家面積60多平方米的名創優品店鋪，第一反應是“中國店居然開到了日本”。

“感覺是低配版的‘無印良品，都是出售日常生活用品，產品風格為簡約的日式風格，價格換算成人民幣大都在49元以下。”徐潔對《支點》記者說。

從官網介紹看，名創優品銷售生活百貨、創意家居、健康美容、飾品、文體禮品、季節性產品、精品包飾、數碼配件等。盡管對其性價比和質量頗為認可，但徐潔表示，日本有很多同類型的平價商店，與之相比，名創優品并無太大優勢。

但徐潔有所不知，名創優品并非“中國店”。該品牌由葉國富創立于日本，而且正是源起于平價商店這一業態。

1977年10月，葉國富出生在湖北省丹江口市六里坪鎮雙龍堰村一個貧困的農民家庭。高中畢業后他南下廣東打拼，從業務員做起。2004年，葉國富創立飾品品牌“哎呀呀”，2011年在全國開店數量已超過3000家。但隨著互聯網的沖擊，他的生意也遭遇了瓶頸。

在出國考察、學習零售業先進經驗的過程中，葉國富被日本的平價商店深深吸引，他敏銳地意識到，該業態在中國會有巨大發展空間。

其一，即便在網購發達的中國，平價商店小百貨的定位也有特殊優勢。試想，如果顧客要買一把雨傘或梳子，網購不僅慢，運費可能比商品還貴，去大型超市則要排很長的隊，平價商店可能是最優選擇。

其二，國內也有定位雷同的“10元店”，但大都裝修簡陋，產品款式花哨，質量良莠不齊。而日本平價商店往往開在繁華地帶，面積動輒數百平方米，產品風格統一，質量也有保障。

其三，平價商店客戶群主要是白領和大學生，以女性居多。這類人群極具潛力，符合未來消費升級的趨勢。

最重要的是，葉國富還發現日本平價商店產品絕大部分是中國制造，有的商店中，產自中國的商品比例甚至超過總量的80%。這一發現讓他頗為驚訝：“既然中國可以制造這么好的產品，為什么不能賣給中國人？”葉國富稍加思考便發現，“因為缺少了一個好平臺、好品牌”。

機緣巧合下，2013年，葉國富結識三宅順也，并在日本創立名創優品，核心理念便是結合中國的制造能力和日本的設計能力，打造一個零售網絡。三宅順也負責品牌、產品設計和日本區域運營，葉國富則負責中國供應鏈整合和中國公司——名創優品股份有限公司的運營。

正如徐潔所說，相比國內，日本平價商店競爭激烈，消費者有太多選擇。因此，名創優品在日本店鋪數量不多，門店面積也不大。

但這并不重要，因為名創優品的主戰場在中國。

2013年11月1日，名創優品第一家店在廣州市花都區開業，第一天營收1.4萬元，第二天1.6萬元，第三天便達到2萬元。迄今為止，名創優品在全球已有2400多家門店，其中中國門店數量超過1800家，其余店鋪分布于日本、迪拜、新加坡、尼泊爾、菲律賓、馬來西亞、土耳其、澳大利亞等國。

如今，葉國富也在家鄉進行了大量投資。7月10日，名創優品集團與十堰茅箭區達成52億元的投資協議，包括建設全球集散中心、名創科技產業園、名創吾悅廣場等一系列項目。

一邊罵，一邊買

名創優品給徐潔的第一印象不算太好。首先，其LOGO與優衣庫實在太相似，都是相同的紅底白字標識，連購物袋都是同樣款式。此外，名創優品作為日本品牌卻頗具“中國基因”，這一點也令她介懷：“總感覺怪怪的。”

與徐潔有同樣想法的人不在少數。在互聯網知識平臺知乎上，有不少分析帖指出，名創優品在商標、店鋪風格、商品設計等方面有抄襲某些大品牌的嫌疑。譬如有人指出，名創優品的一款保濕噴霧在外觀上與法國品牌雅漾的噴霧十分相似，都是白色金屬瓶身搭配橙色英文，形狀、字體、圖案都相當雷同。

對此，葉國富拋出了“借船出海”的思路。“一個新生的內地品牌想走出去，真的很難。如果我們能把國外管理理念、品牌的船‘借進來，搭載上國內一流制造商，不也是中國企業走向世界的一條有效途徑嗎？”

11月8日，《支點》記者來到位于武漢市武昌區凱德1818購物中心負一樓的名創優品店內。此處位于武漢繁華地帶，店鋪面積120平方米左右，20元以下產品占門店產品數量的70%以上，價格較周邊店鋪頗有優勢。

以一款葫蘆形粉撲為例，店內標牌價為10元兩個，而廣場一樓悅詩風吟店鋪內，外觀類似的葫蘆形粉撲單個標價30元。一款29ml的抗菌免洗凈手凝霜售價為10元兩個，生產商為“南通優護優家衛生用品有限公司，記者登錄“優護優家京東旗艦店”發現，包裝類似的同類產品售價為29.8元4個。論單價，京東比名創優品要高。

用葉國富的話說，追求高性價比，就是“讓消費者錢包毫無壓力，不用動腦就購買”。

除性價比外，“顏值即正義”也是其產品特點之一，店里大部分產品沒有花哨的配色及字體，以極簡主義色調居多。

以飲用水“名創冰泉”為例，其包裝為圓錐形玻璃瓶，這是葉國富篩選了差不多50 家玻璃廠、80家灌裝廠之后才成功量產的。圓錐形符合人體工學，握感舒適且便于消費者拿取，空瓶還能當做裝飾品或花瓶。“只做價格，死路一條。在產品美感、品質保證基礎上再談價格，你才有競爭力。”葉國富說。

服務方面也有亮點：這家店共有6位店員，店員只做3件事：搞衛生、做陳列、防盜損，不推銷任何產品，讓顧客逛起來更加輕松。

性價比、設計感與服務，從一定程度上抵消了“山寨感”帶來不良印象。就如葉國富所說，“消費者很可愛，罵歸罵，買還是要買的”。

一把手主抓產品

品質優、價格低的產品究竟是怎樣打造的？對這個問題，葉國富更愿意從“道”的層面切入。

“企業一把手在產品上下的功夫到位不到位，決定了產品有沒有競爭力，而產品的競爭力則決定了企業的競爭力。”葉國富說。

葉國富常舉這樣一個例子：同樣在中國做手機，小米成功了，格力、360卻沒有成功，“不是水平差異，區別在于下的功夫不一樣”。

當然，也有反對的聲音，很多企業家都會傾向于“不管產品、只管方向”，“盡量從日常事務中解放出來”。但葉國富有自己的看法：“企業方向定下來了還要天天管嗎？應該天天管的是產品。而且企業方向跟顧客無關，顧客只關心產品。”

“道”有了答案，“術”的層面怎么辦？

名創優品這類連鎖零售店并不自己生產產品，葉國富的經驗是：一把手親自出面，“搞定”一流的產品供應商。

2013年10月，葉國富參加了中國最大進出口商品交易會廣交會，目標是尋找首批優質供應商。參會的遭遇很無奈：被當成同行而受到敵視，因做內銷被報高價，甚至因團隊中有人說中文，就被“只接外單”的企業直接拒之門外……

葉國富有辦法：被攔在門口？他讓日本伙伴出面去談；不愿做內銷？他先談日本門店的貨，建立關系后再談中國門店的貨。與此同時，名創優品對所有供應商提供“100%準時結算”服務。這樣一來，那年葉國富就“淘”到300家不同品類的供應商。

秉承“低價、走量”原則，葉國富把產品毛利控制在8%左右，要想賺錢，就得迅速擴張，以大規模采購量降低進貨單價。為此，名創優品設計了“以投資形式做加盟”的擴張策略：直營店占比10%，共同持股的合作店約占15%，剩下的都屬投資加盟。

對投資加盟店，名創優品進行統一裝修、配貨和銷售管理，投資人只需租下店鋪、參與營業額分成。銷售額按日結算，38%銷售額（食品為33%）直接返還投資人。這樣，加盟商能坐享收益，名創優品則實現了快速擴張，提升自己與優質供應商談判時的議價權。

至今，名創優品吸引了約800家供應商，值得一提的是，香水原料供應商為全球最大香精公司瑞士奇華頓，化妝品供應商為意大利瑩特麗集團。

“未來我們還會進一步精簡優化供應商，以保證產品的高品質。”葉國富說。

線上線下融合的挑戰

對于連鎖企業而言，能否在第一時間準確分析銷售狀況，并將其反映在投入商品、調配貨物、調整售價的對策中，是成敗關鍵。要達到這一目的，首先要將供應鏈理順。

傳統供應鏈上的生產商、分銷商、零售商各司其職，產品從出廠到入鋪，中轉環節過多，物流成本居高不下，導致商品倍率離譜。針對這個問題，名創優品在中國市場建立了多個大型倉儲，面積均超過兩萬平方米，其中武漢倉達3萬平方米。供應商將產品發往指定倉庫，再通過第三方物流對門店進行小批量配送。

短期看，這筆固定投入并不會馬上產生回報，但是從長期來看，商品補貨及時與否、能否跟上店鋪銷售、運輸過程中商品損耗等隱性成本都能控制到最低。

其次，是建立一套IT系統，彌補傳統連鎖業態因信息無法串聯導致的盲目配貨。2013年，名創優品耗資3000萬元開發了一套信息系統，由店鋪訂貨系統、供應商登錄系統、企業OA系統等10余個子系統構成。系統對各種數據進行分析后可以發現很多問題，比如通過店鋪銷售數據，可以清楚地掌握各商圈消費水平及消費者的愛好，在此基礎上配貨方能做到有的放矢。

基于以上系統，名創優品能在較短時間內把準確的商品送到消費者手上，這是很多傳統零售企業和競爭者難以模仿的一點。但面對未來線上線下融合趨勢，這一主要基于線下的系統還有優化空間。

雖然葉國富在對外演講中曾放話“馬云與王建林的賭局，如果馬云贏，我愿替王健林出錢”，但他已靜悄悄地在天貓開設旗艦店。之所以稱之為靜悄悄，是因為截至11月8日，名創優品官網都未放出其天貓旗艦店的鏈接。而當天，名創優品凱德店的店員也聲稱“我們沒有網店”。

目前該網店銷量還未成規模，當日點擊“所有商品”僅能顯示38種，均為服裝類型，其中銷量最好的一款3雙裝男士短襪月銷量僅52件。但此舉已然揭示了一個方向——名創優品將走向線上線下融合之路。

難題來了——國內零售業大多采用線上、線下兩套系統，如何將二者合為一體？《支點》記者曾采訪天貓國際、盒馬鮮生等企業，深感并非易事。這既需要一個懂得線上線下及IT技術的頂層規劃師，也需要扎實的技術團隊，才能做到統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。若沒有強大的后臺支撐，完成線上線下的融合無異于癡人說夢。

“線上和線下必須聯動。今年我們打算投資上億去完善IT信息系統。另外，我們也一直通過社會招聘和內部推薦培養來吸納技術人才。”葉國富如是說。（支點雜志2017年12月刊）