人力資源助推班組建設創新激發提升員工潛能

文/丁宏琳，國網福建省電力有限公司廈門供電公司

班組是企業最小的作業單元，其管理水平的高低決定著整個企業的根基是否牢固。員工是班組最重要的組成部分，如何在班組中激發人力潛能，必須一頭扎進最基礎的職工隊伍中。而班組建設正是人力資源發揮職能，協調企業與職工兩者利益的最佳切入點。

1 根植“員工技能素質矩陣”，提升全員技能水平

員工技能素質是班組建設的一項重要組成部分，它包涵著員工在所從事電力專業崗位上具備的專業理論、專業技術、技能水平能及創新能力等，提高員工技能素質是推動班組建設不斷提升的動力所在。2016年，公司人資部、工會為班組設計了一套“員工技能素質矩陣圖”，旨在根據每一位員工技能培訓考試的結果，通過員工自評與班組成員互評的模式，定位出員工每項細項業務的實際能力，將員工技能素質分為“參與作業、獨立作業、指揮作業、精益作業”四個等級。

通過根植員工技能素質矩陣，將有效進行班組承載力分析，為班組在派工管理上，班長在選派現場工作人員時在業務能力上進行強弱搭配提供依據，同時也為班組根據員工的弱項能力制定個性化的實訓方案---“員工三年技能提升”工程，通過三年十二季度的期數，培訓過程做到時間、目標、內容的“三明確”，利用自行籌建的一、二次實訓室進行現場教學、實操演練和考試平臺“三體合一”開展技能培訓，最終提升班組整體的技能水平。通過根植“員工技能素質矩陣”，在短短半年多的時間里，部門員工技能平達到“指揮作業”和“精益作業”的人員同比增加了15%。

2 推行績效考評激勵，營造趕超氛圍

員工績效激勵是企業為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績能及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性的活動過程。不斷完善員工績效激勵制度作為當前人力資源開展工作的一項重要載體，通過抓起點，抓載體，抓保障，扎實推進班組建設。從2016年，在公司推行績效“工分制”的基礎上，“五四”績效激勵機制作為其補充，全面進行推行。所謂“五四”激勵制度是：績效考核“五”維度和績效管理“四”步走，“五”維度是在公司統一的“工分制”績效系統基礎上，與基層部門實際相結合，將員工績效考評內容進一步細化，設定了現場安全、工作質量、勞動紀律、學習培訓、文明衛生五個維度，根據員工在“五”維度的表現進行績效考評；“四”步走指在每月1號進行進行上月績效考評計分統計、1到3號進行審核公示、4號員工反饋績效情況、5號進行最終結果公布。“四”步走明確了時間節點，最后員工反饋實現績效考評閉環管理。“五、四”激勵機制使表現突出的員工及時得到鼓勵，表現欠佳的員工及時發現自身不足，迎頭趕上。為此，人力資源還將績效考核評分中最優秀的員工當選為班組“卓越之星”，并在績效月度獎金中進行獎勵兌現。通過績效激勵制度行之有效的在部門推行，讓班組員工不僅精神上積極鼓勵，物質上也適當獎勵，營造出“努力超越，追求卓越”，人人爭當“卓越之星” 的良好氛圍。

3 匯聚眾籌智慧力量，引領創新創效

把充分發揮班組集體的智慧與力量，引領班組創新驅動，將其發揮的功能作用作為推進電力作業的“加速器”，降本增效的“發動機”，員工成長成才的“加油站”。部門人力資源積極倡導“在實踐中發現問題，在創新中解決問題，在應用中拓展成效”，發動職工廣泛開展現場問題、難題、攻關點的查找，利用班組創新小組以“頭腦風暴”的討論方式，集全體班員的智慧和力量，從實際工作中找出創新點進行立項，以QC活動和群眾性創新活動為載體，使創新點從大家腦海中想的，圖紙上畫的，演變形成現場“金點子庫”。2016年，在基層部門建立“職工創新智慧庫”，多個班組各建立了“點子庫”，形成了職工金點子入庫、立項、孵化的創新機制。

4 提升員工隊伍素質，培育優秀“領頭人”

班組長是“兵頭將尾“，起著承上啟下的關鍵作用。2016年，人力資源廣泛開展崗位練兵、技術比武和業務培訓活動，在職工中掀起“學業務、比技能、創一流”的熱潮，為暢通班組長成才通道，健全技術通道、崗位晉級機制，加強班組長后備隊伍培養，提升班組長隊伍的管理水平打下堅實的基礎。

4.1 實施“卓越之星”成才培養計劃

把班組長隊伍定位為部門寶貴人力資源財富，從技能水平領先、安全管理到位、創新能力強和自主管理好的班組長隊伍中選育“卓越之星”，發揮技能領先型班組長的技術引領作用，帶領一線員工學技術、提技能；發揮安全管理型班組長的引領作用，帶領一線員工有效執行安規，提升安全能力建設；發揮創新創效型班組長的引領作用，依托部門的“一、二次實訓基地”等平臺，促進一線員工創新能力建設。

4.2 推行“班組大講堂”。

立足“干中學、學中干”，以需求為導向，強化現場培訓，開展班組弱項業務的針對性培訓，推行“班組大講堂”培訓模式。在已推行的班組安全日輪值活動基礎上，將其經驗廣泛推廣到班組日常活動，實現“班組大講堂”與日常培訓、現場工作的有機結合，注重班組培訓“問答式”“述學式”、“辯論式”、“案例式”多形式的結合，實行培訓輪值，營造了“人人上講臺，個個當專家”的濃厚氛圍。

4.3 推行“班組長輪值”制度。

在部門班組人員素質較好的班組，推行班組長輪值，在班組內部選擇優秀的班員，在周期內擔任“輪值班長”，促進班組全員參與管理，并建立與此相配套的風險管控機制和薪酬調節機制。

[1]陳洪偉、張麗 〈創新發揮人力資源職能 打造班組建設模式〉來源：〈中國集體經濟〉2013年第04期.