提升家電業(yè)財務(wù)管理水平手段探討
——以海爾集團(tuán)為例

文/孫寧 王惠慧，吉林工商學(xué)院

自從我國實行改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，特別是家電行業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)中扮演者非常重要的角色，有著舉足輕重的地位，同時也促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟(jì)的增長。財務(wù)管理是組織集團(tuán)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作，也是家電行業(yè)的核心問題，因此對家電行業(yè)中代表集團(tuán)的財務(wù)管理問題進(jìn)行研究具有深遠(yuǎn)意義。

1 我國家電行業(yè)現(xiàn)狀

家電行業(yè)是指制造家庭或類似場所中使用的以電能為驅(qū)動的家庭用具的行業(yè)，包括白色家電、黑色家電和小家電。根據(jù)我國三大產(chǎn)業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，家電服務(wù)行業(yè)屬于我國的第三產(chǎn)業(yè)，家電服務(wù)行業(yè)在我國服務(wù)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)半壁江山，與此同時，也為我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了強(qiáng)有力的推動作用。服務(wù)行業(yè)像是全球經(jīng)濟(jì)增長的一顆耀眼的新星，眺望世界發(fā)達(dá)國家，服務(wù)業(yè)的在國民經(jīng)濟(jì)總額的比重中占據(jù)相當(dāng)大的份額，一般在55%以上，甚至有的國家能達(dá)到75%，由此看來，服務(wù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不容小覷。家電服務(wù)業(yè)在居民服務(wù)業(yè)中扮演者重要的角色，2016年家電服務(wù)業(yè)的年收入更是創(chuàng)下新高，達(dá)到了2400億，與2015年家電服務(wù)行業(yè)的年收入2165億元相比，增長了9.3%，家電服務(wù)行業(yè)年收入的直線上升說明了家電行業(yè)在未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中還存在著很大的市場。

海爾集團(tuán)作為我國家電行業(yè)的領(lǐng)軍集團(tuán)， 主要經(jīng)營傳統(tǒng)制造家用電器，包括電冰箱、洗衣機(jī)、熱水器等，2009-2016，海爾集團(tuán)從全球品牌市場占有率5.0%到10.2%，從第1次成為全球第一到第8次蟬聯(lián)全球第一，這在同行業(yè)中是前所未有的。在這種種榮譽的背后，海爾集團(tuán)是張瑞敏從1984年臨危受命接手青島電冰箱廠開始的，接手時工廠已經(jīng)資不抵債，是張瑞敏不斷創(chuàng)新，在挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗，總結(jié)出一套適合海爾企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理手段，使得海爾集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，在我國家電行業(yè)舉足輕重的地位，海爾集團(tuán)在我國家電行業(yè)中更具有代表性，同時，海爾集團(tuán)也作為第三產(chǎn)業(yè)的組成部分之一，對國民經(jīng)濟(jì)的增長做出了行業(yè)的貢獻(xiàn)，海爾從一個入不敷出的小公司發(fā)展為“世界500強(qiáng)”集團(tuán)，因此對海爾集團(tuán)財務(wù)管理的研究是必要的，本文主要研究2009年到2012年海爾集團(tuán)在金融危機(jī)時期財務(wù)管理出現(xiàn)的問題以及對應(yīng)的解決措施。

2 海爾集團(tuán)財務(wù)管理問題剖析

2.1 財務(wù)戰(zhàn)略不明確

海爾集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是與市場需求相結(jié)合的。根據(jù)消費者的喜好程度，生產(chǎn)出消費者喜歡的產(chǎn)品，但是海爾集團(tuán)沒有明確的財務(wù)管理思路，制定的財務(wù)戰(zhàn)略不是依賴于市場的消費情況，也不根據(jù)自身集團(tuán)的發(fā)展情況來制定。如果財務(wù)管理思路不明確，那么這必定與市場發(fā)展需求相矛盾。

早在2009年之前，海爾集團(tuán)的財務(wù)部是被抱怨最多，其他部門最不想合作的部門，他們認(rèn)為財務(wù)部門提供不了財務(wù)價值，企業(yè)客戶也不滿意，認(rèn)為海爾結(jié)算等財務(wù)流程太過繁瑣，并沒有很好地為客戶著想。海爾集團(tuán)財務(wù)職能屬于日常理財型以及會計核算型，主要的核心工作是登賬、核賬、報賬、財務(wù)計劃、財務(wù)驗收審核以及財務(wù)指標(biāo)分析，最后呈現(xiàn)出來的財務(wù)信息并不是十分完美的。通常，海爾集團(tuán)的財務(wù)信息一般是非常復(fù)雜且數(shù)量眾多，財務(wù)管理方面相對于大集團(tuán)不成熟的一點就是資本與資金管理預(yù)算方面，財務(wù)信息庫系統(tǒng)并不是十分健全。如果想要提高財務(wù)管理效率，就必須要對這么多的財務(wù)管理信息進(jìn)行分類，查找起來更加的方便快捷，財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型。

2.2 海爾集團(tuán)內(nèi)部控制薄弱

近幾年，海爾集團(tuán)發(fā)展迅速，集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，隨著集團(tuán)員工的不斷增加，規(guī)模的擴(kuò)大，海爾集團(tuán)的內(nèi)部控制變得稍顯薄弱。內(nèi)控執(zhí)行混亂的情況時有發(fā)生，在內(nèi)控制度執(zhí)行的同時，事實證明，有關(guān)海爾集團(tuán)經(jīng)營管理的制度是標(biāo)準(zhǔn)的，最主要的問題在于監(jiān)督人員在實行內(nèi)部控制過程是，執(zhí)行力度不夠，往往只是形式上的，而不是從根本上解決問題的。甚至，會削弱內(nèi)部控制的力度，并且不惜違背原則來違規(guī)操作，讓內(nèi)部控制制度漸漸地失去了它原有的作用，在海爾集團(tuán)中失去了威信，內(nèi)部控制人員的管理也不能夠得到大家的信服。

2.3 資產(chǎn)負(fù)債率比較高

資產(chǎn)負(fù)債率較高也是海爾集團(tuán)財務(wù)管理存在的主要問題之一。2009年是國際金融危機(jī)席卷中國的一年，也是海爾集團(tuán)發(fā)展較為困難的一年，海爾集團(tuán)利益不斷下降，資產(chǎn)負(fù)債率逐漸升高，因此這一時間段海爾集團(tuán)的財務(wù)管理更具有代表性。海爾集團(tuán)短期負(fù)債率在2009年為0，但是從2010年以后，開始呈增長趨勢，集團(tuán)在2010年的短期借款為861,136,338.00元，比2009年增加80.83%，海爾集團(tuán)短期借款之所以增加是因為集團(tuán)財務(wù)擴(kuò)張所致，增加了許多新的投資項目，以此來擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，在短期借款有所增長同時，海爾集團(tuán)的長期借款也有所增加，2010年海爾集團(tuán)的長期負(fù)債比2009年增加95.76%，長期負(fù)債漲速飛快，主要原因是長期借款以及海爾電器的售后維修所致。海爾集團(tuán)的負(fù)債總額在2009-2010年度也是飛速增長，2009年增加47.59%，2010年增加54.83%。

放眼看其他的家電品牌，美的集團(tuán)也是家電行業(yè)的佼佼者，海爾集團(tuán)與美的集團(tuán)的比較如下：在2010年美的集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率為60.15%，資產(chǎn)負(fù)債率低于海爾集團(tuán)，所以美的集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險要比海爾集團(tuán)更小，償債能力要更強(qiáng)。與美的集團(tuán)對比，海爾集團(tuán)在資產(chǎn)負(fù)債率上明顯處于劣勢，資產(chǎn)負(fù)債率越高，海爾集團(tuán)承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險就會越大，集團(tuán)的保障率就越低。海爾不斷上升的資產(chǎn)負(fù)債比率也會使集團(tuán)在需要資金舉債時可能會面臨更高的融資成本。但是在海爾集團(tuán)財務(wù)能力范圍之內(nèi)，適當(dāng)增大資產(chǎn)負(fù)債率，亦有利于集團(tuán)的經(jīng)營，因此，在長期償債的時候，海爾集團(tuán)要結(jié)合自己發(fā)展的狀況，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，制定海爾集團(tuán)更長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

2.4 財務(wù)擴(kuò)張速度過快

2012 年是海爾集團(tuán)飛速發(fā)展的一年，在這一年，海爾集團(tuán)榮獲“2012品牌中國華普獎”，通過對海爾集團(tuán)現(xiàn)金流量表的研究與分析，海爾集團(tuán)在2012年進(jìn)行投資的活動現(xiàn)金流量凈額小于0，投資活動的現(xiàn)金流量凈額為353043.22萬元，由此可以看出，海爾集團(tuán)在2012年擴(kuò)大了固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的構(gòu)建支出，海爾集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張。在這個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，很多集團(tuán)希望搭上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車，希望自己的集團(tuán)能夠更上一層樓，海爾集團(tuán)也是如此，財務(wù)迅速擴(kuò)張、集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，甚至不惜去銀行貸款，升級生產(chǎn)裝備。集團(tuán)希望能夠在短時間內(nèi)獲取巨大的收益，以此來收回資金。但是在集團(tuán)財務(wù)擴(kuò)張的同時，沒有結(jié)合市場的需求，導(dǎo)致集團(tuán)收益并沒有預(yù)想的效果。集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)擴(kuò)張的過程中，切記不要為了追求速度而進(jìn)行盲目擴(kuò)張，不計成本，降低利潤，不要斷送了集團(tuán)未來的大好前程。

3 海爾集團(tuán)財務(wù)管理問題的對策建議

3.1 制定明確的財務(wù)戰(zhàn)略

1）海爾集團(tuán)運營資金管理

在制定海爾集團(tuán)的財務(wù)管理目標(biāo)時，要結(jié)合集團(tuán)的自身發(fā)展情況，認(rèn)清自己的優(yōu)勢所在，集中集團(tuán)的優(yōu)勢力量，實現(xiàn)突破，從而使得海爾集團(tuán)整體的向前發(fā)展，邁向更大的發(fā)展平臺。集團(tuán)的資金一直是財務(wù)管理的重點關(guān)注對象，集團(tuán)資金的正常流動才是一個集團(tuán)實現(xiàn)自己財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，所以海爾集團(tuán)就需要把握好投資的決策。

海爾集團(tuán)的管理核心應(yīng)為財務(wù)管理，結(jié)合自身集團(tuán)發(fā)展的需要，抓住機(jī)遇，把握正確的投資時機(jī)，在集團(tuán)決定投資方向后就大力發(fā)展，正確引導(dǎo)旗下的各個集團(tuán)的資金流向，讓各個集團(tuán)資金充足并正常流動。

從海爾集團(tuán)的投資情況來看，海爾提升品牌認(rèn)知價值，先保證自己集團(tuán)核心業(yè)務(wù)做到無可挑剔，再大量使用自己集團(tuán)投資集團(tuán)生產(chǎn)的配件，從而達(dá)到增加集團(tuán)生產(chǎn)量，降低生產(chǎn)成本，提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，做集團(tuán)要追求精益求精，做大海爾市場，提高消費者對海爾集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知度和品牌認(rèn)知度，從而獲得更大的收益，歸核化投資有效地控制了海爾集團(tuán)財務(wù)管理方面的風(fēng)險。

2）財務(wù)共享管理

創(chuàng)新才是一個企業(yè)的進(jìn)步源泉，海爾集團(tuán)開始對財務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新地提出了“財務(wù)共享管理”的模式，利用現(xiàn)在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打造云端管理，人工的財務(wù)計算會累、會出錯，但是計算機(jī)技術(shù)會精準(zhǔn)無誤，全國各地的海爾公司都可以共享財務(wù)資源，讓交易變得更加規(guī)模化，業(yè)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。把節(jié)省下來的財務(wù)人員分布到全國各地去，利用他們專業(yè)的技能，讓海爾集團(tuán)變得更加美好。海爾集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)過不斷努力，發(fā)明了“云搶單”機(jī)制，在網(wǎng)絡(luò)上建立一個訂單池，全國的訂單信息所有的員工都可以看見，大家可以通過搶單來提高大家的工作積極性，提升海爾集團(tuán)整體業(yè)績，提高資金的結(jié)算效率。

3.2 強(qiáng)化員工建設(shè)，加強(qiáng)財務(wù)控制

海爾集團(tuán)管理者首先要肯定財務(wù)管理人員的地位以及他們在集團(tuán)發(fā)展過程中發(fā)揮的重要的作用，并且要不定期開展培訓(xùn)，提高財務(wù)管理人員的專業(yè)知識素養(yǎng)。海爾領(lǐng)導(dǎo)者作為集團(tuán)的管理者，平時要多多積累學(xué)習(xí)現(xiàn)代集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)進(jìn)方法，不斷深入研究，總結(jié)出一套適合自己集團(tuán)發(fā)展的道路，在這個過程中，還要掌握一些法律知識，防止一些財務(wù)管理違法事情的發(fā)生。海爾集團(tuán)特別注重財務(wù)管理人員的持續(xù)培訓(xùn)和教育。一開始就是要培養(yǎng)財務(wù)管理人員的職業(yè)道德，在什么樣的崗位上就要做什么事，提高他們的綜合業(yè)務(wù)水平，讓他們能快速接受新的管理理念，更高效地進(jìn)行財務(wù)管理工作。其次就是要提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)水平，培養(yǎng)他們應(yīng)對臨時緊急情況的處理能力，來處理集團(tuán)中的一些緊急情況。最后，海爾集團(tuán)實行獎懲制度。對集團(tuán)有突出貢獻(xiàn)的財務(wù)管理人員要多加進(jìn)行獎勵，不斷的激勵他們，期待他們在工作上有新的突破。通過高額獎金的鼓勵，還能為海爾集團(tuán)留住一批對公司有重要作用的財務(wù)管理人才。

其次海爾集團(tuán)要做好財務(wù)控制，集團(tuán)內(nèi)部一定要建立起嚴(yán)格縝密的財務(wù)控制制度，為了建好財務(wù)控制制度，可以從這幾個方面入手：①首先要建立嚴(yán)格的現(xiàn)金預(yù)算控制制度。有專業(yè)的財務(wù)管理人員來準(zhǔn)確的進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算，讓集團(tuán)存有最合適的現(xiàn)金數(shù)量，以此來提高現(xiàn)金的使用率。然后集團(tuán)在合理進(jìn)行資金分配讓流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例在合理的波動范圍之內(nèi)，讓資本結(jié)構(gòu)達(dá)到最優(yōu)秀的狀態(tài)。②加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。海爾集團(tuán)應(yīng)該對平時賒銷客戶進(jìn)行一個信用的總和評判，再來決定是否應(yīng)該賒賬給他們，并完善相應(yīng)的信用制度，定期對賒賬的客戶進(jìn)行一次清理，來保障集團(tuán)收賬款的安全性，以此來減小賒賬的風(fēng)險。③完善存貨管理。由專業(yè)的財務(wù)管理人員來進(jìn)行預(yù)判，確定好公司最合適的存貨量，這樣在滿足海爾集團(tuán)日常供貨量的同時，還不會讓貨物堆積，減少集團(tuán)的成本。④建立有效的成本控制制度。成本控制應(yīng)該在集團(tuán)全方位的落實下去，從生產(chǎn)線的每一個環(huán)節(jié)到參與到生產(chǎn)的每一個生產(chǎn)工人。

3.3 優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

海爾集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率較高無疑會增加集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，如果經(jīng)營出現(xiàn)問題，集團(tuán)就會還不清本息，面臨破產(chǎn)的危險。所以海爾集團(tuán)一定要采取應(yīng)對措施，降低資產(chǎn)負(fù)產(chǎn)率。首先，海爾集團(tuán)要擴(kuò)大融資渠道，海爾集團(tuán)充分利用商業(yè)信用籌資、內(nèi)籌等措施，籌得的資金用于海爾集團(tuán)運營資金以及后續(xù)的集團(tuán)生產(chǎn)發(fā)展，這種融資方法成本很低，通常是現(xiàn)金折扣，運營效率的使用效率就大大提高了。其次要制定合理的負(fù)債財務(wù)計劃，從海爾集團(tuán)負(fù)債的實際情況出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)的資產(chǎn)數(shù)額，規(guī)劃需要與可能的負(fù)債，同時制定出一份還款計劃書，量力而行。最后要建立和完善財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制，家電行業(yè)在國內(nèi)外的競爭如此激烈，在激烈的競爭下，海爾集團(tuán)負(fù)債也是大勢所趨，但是集團(tuán)也必須有承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險的能力，所以海爾集團(tuán)建立和完善財務(wù)防范機(jī)制是義不容辭的，風(fēng)險降臨時，海爾集團(tuán)毫無準(zhǔn)備的話集團(tuán)必將走下坡路，因此，海爾集團(tuán)必須高度警惕，正確承擔(dān)風(fēng)險，預(yù)防風(fēng)險發(fā)生。

3.4 注重擴(kuò)張速度，適度擴(kuò)大規(guī)模

中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，海爾集團(tuán)也抓住機(jī)會迅速成長，但是經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的擴(kuò)張速度過快，如果一個集團(tuán)發(fā)展速度過快，將財務(wù)目標(biāo)只放在集團(tuán)的利潤收益上，那么集團(tuán)務(wù)必要接受一些新的挑戰(zhàn)。但是海爾集團(tuán)只要注重擴(kuò)張速度，適度擴(kuò)大規(guī)模，結(jié)合市場銷售情況，制定合適的目標(biāo)，合適的目標(biāo)會激勵員工的工作積極性而不會帶來太多的壓力，刺激海爾集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新，集團(tuán)部門也不會因為擔(dān)心完不成目標(biāo)而擔(dān)心，集團(tuán)員工上下一心，共同致力于海爾集團(tuán)的發(fā)展。海爾集團(tuán)日常經(jīng)營活動資金凈額增長速度小于投資資金凈額，集團(tuán)的管理層應(yīng)該引起重視，防止擴(kuò)張過快引起資金鏈脫節(jié)，使得海爾集團(tuán)的財務(wù)管理出現(xiàn)問題。

任何企業(yè)的成功都不是空穴來風(fēng)，海爾集團(tuán)也是這樣。從單一生產(chǎn)電冰箱起步，逐漸發(fā)展為現(xiàn)在的家用電器及電子產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商；從一家資不抵債，面臨倒閉的小工廠到現(xiàn)在躋身于世界500強(qiáng)集團(tuán)，海爾集團(tuán)對財務(wù)管理獨到的見解發(fā)揮了巨大的作用。在經(jīng)歷過金融危機(jī)后，海爾集團(tuán)的財務(wù)管理進(jìn)行了一系列改革，海爾集團(tuán)財務(wù)狀況良好，公司現(xiàn)金流充足，資本運營水平較高，市場競爭力強(qiáng)大，海爾集團(tuán)實現(xiàn)了一個質(zhì)的飛躍，海爾集團(tuán)的發(fā)展前景也是一片光明。

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