平衡計分卡在F集團應用的探討

平衡計分卡在F集團應用的探討

文/陸國良，湖南發展資產管理集團有限公司

本文基于平衡計分卡視角，探討在F集團在轉型升級背景下，針對其當前存在的績效管理問題，提出合理化的建議。

F集團；平衡計分卡；戰略管理；績效評價

20世紀90年代，平衡計分卡作為一種新型績效管理工具被引進，給現代管理帶來了思維上的根本改革。目前，平衡計分卡作為戰略與績效管理工具，已成為全球優秀企業廣泛推崇的科學管理工具。

1 平衡計分卡簡介

平衡計分卡是一個系統全面的戰略實施和績效管理的框架體系。一方面平衡計分卡，有機地將財務指標和非財務指標結合一起，從財務、客戶、內部流程、創新與學習四個維度對公司進行綜合，全面的績效評價，彌補了傳統財務指標評價體系的不足，實現了公司績效評價的根本性變革；另一方面，平衡計分卡將績效評價體系與公司戰略愿景聯系在一起，通過一個自上而下且具有因果關系的過程，將公司的戰略愿景轉化為四個層面特定的目標和指標體系，實現股東、客戶等外部指標與關鍵業務流程創新、學習和成長等內部指標的平衡，實現短期與長期目標、財務和非財務指標、滯后與領先指標之間的平衡，具有戰略管理的功能。

2 F公司基本情況

根據省委、省政府新一輪國企改革的要求，F集團的業務定位將由原先的政策性融資平臺業務向健康養老及相關產業等經營性業務轉變。目前F集團的愿景目標已修改為把自身打造成為具有行業影響力和市場競爭力的全省健康養老產業投資運營服務商。面對經營環境和經營理念的巨大變化，如何積極穩妥的實現公司戰略愿景、如何有效的參與市場競爭、如何建立和保持競爭優勢，是擺在F集團面前亟待解決的首要問題。平衡計分卡戰略和績效管理理念為當前F集團轉型升級提供良好的切入點。

3 F公司經營管理中存在的問題

3.1 績效評價與戰略目標脫節。F公司現有的績效考核目標設定沒有充分與組織戰略目標相連、各組織單位的績效目標設置不具有相關性和系統性、各考核主體的目標績效設定不夠全面，目標值未能全部定量和定性處理，對考核目標達與否的判斷等級標準設定不夠清晰，為確保績效目標的達成所必要采取的措施沒有提前規劃等。

3.2 以財務評價指標為主。由于F集團屬于省屬國有獨資公司，因此公司考核指標設定均有省國資委在每年年初設定，考核指標主要為財務指標營業收入、考核利潤、經濟附加值、凈資產收益率、成本費用占收入比重等，而對于現代企業管理中強調的人才建設標準、品牌管理、公司創新能力等無形資產指標則沒有涉及。

3.3 績效管理溝通意識不足。首先是員工個人缺乏績效考核的約束，因而部門內績效溝通根本無從談起；二是績效管理政策的制定部門對績效管理的基本理念缺乏必要的了解，因而對各考核單位的績效指導和溝通難以實現；最后對于組織戰略目標的制定和組織核心競爭力的培養缺乏有效的指導意見，因而從上到下均未形成有效的績效管理文化和績效信息反饋平臺，績效管理溝通的意義也就難以實現。

3.4 薪酬、晉升體系沒有與績效評價結果有效掛鉤。F集團工資薪酬雖然受年度績效評價的影響，但是好的沒有太多的獎勵，差的也僅僅在獎勵分配上降低一點檔次，各個經營團隊壓力不大，績效評價結果沒有與經營管理團隊的職級、經濟待遇有效掛鉤，競爭氣氛不濃、活力不足，評價體系的激勵與約束性較差。

4 改進建議

4.1 高位推動。平衡計分卡是戰略管理系統，戰略執行體系是高于一般運營管理的，必須協調各方的力量，單靠某個部門的力量是無法調動足夠的資源和人員積極性的，需靠公司管理層，尤其是核心高管層的積極推動和參與。建議由F集團核心高管層組成專門組織機構持續推動平衡計分卡項目實施，避免平衡計分卡流于形式。

4.2 科學制定指標體系。平衡計分卡所有的目標、指標，無論是財務的還是非財務的，都應該源自組織的愿景和戰略。指標的選取應注重科學實用性、價值相關性、系統全面性和經濟性的原則，原來F集團績效考核指標主要以財務指標為主，未能與公司整體的發展戰略相匹配，因此，在對核心績效考核指標的設計中，應結合公司戰略愿景，將焦點集中在財務、客戶、內部流程、學習與成長等方面對考核主體進行全方位的定量化績效評價。一是財務維度，能夠集中體現公司的最終目標和利益相關者的利息，主要結合省國資委考核目標和自身經營需求，選取營業收入、考核利潤、經濟增加值、凈資產收益率、成本費用占營業收入比重等指標；二是客戶維度，是公司賴以生存的根本，根據F集團業務定位，可選取新增服務對象數量、服務對象流失率、服務對象投訴次數、服務對象的盈利率等指標進行考核；三是內部流程維度，主要是公司面臨提升服務水平、響應客戶需求、風險控制等方面的問題，可選擇服務質量控制能力、服務流程創新改造流程、系統運行效率、風險控制等指標；四是學習與成長維度，是公司持續發展的原動力，可選取核心員工的保留率、員工培訓次數、員工滿意度、企業文化建設、信息系統規劃和建設等指標。四個維度考核指標的選定可根據集團實際情況，提煉和篩選確定。新的評價體系設置后，目標值可由各層次層層上報，匯總至公司的績效評價實施小組，公司的績效評價實施小組對比公司戰略目標，加以修正，修正后的目標值經各層次認同，就正式確認績效體系中指標的目標值。

4.3 強化溝通意識。平衡計分卡提供了一個框架，幫助組織以統一、有啟發的方式來描述和溝通戰略，但對F集團來說，平衡計分卡可能還是一個陌生的概念，因此要在建立過程中，大大營造平衡計分卡的文化氛圍，從對平衡計分卡的理論概念導入入手，到指標完全設立、權重的分配及一致性認同、績效過程的溝通與輔導、績效考核的評分與員工申述、績效結果反饋與應用，每個流程、環節都需要不斷地加以引導和輔導，并需反復加強記憶和理解，必要的時候仍然可以外請專家加以授課和指導。具體實施工程，起步階段可采取一定硬性規定措施，如強制建立績效溝通記錄，以促使管理者不斷聽取基層員工的建議，不斷改進新體系的不足，幫助員工解惑釋疑，不斷促進組織的成長。

4.4 規范績效考核結果應用。科學完整的平衡計分卡歸根結底是為激勵并指導員工有效地執行公司戰略而設計的，只有與薪酬、晉升體系系統合理地結合，形成科學的薪酬回報體系、合理的晉升渠道，平衡計分卡才能實現其真正的意義。推動績效評價結果與薪酬和晉升直接掛鉤，如：職工薪酬分成工資和業績獎金，業績獎金根據業績工作評價后的成績確定；對擬聘人員實行績效評價后，確定是否聘任，是否晉升。