電商沖擊下連鎖零售業(yè)會(huì)員服務(wù)體系創(chuàng)新構(gòu)建

袁荃

中圖分類號(hào)：F713 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：Costco作為一家傳統(tǒng)零售品牌，在電商沖擊的壓力下仍然取得了良好的發(fā)展成績(jī)。在消費(fèi)升級(jí)背景下，這類逆勢(shì)而上的企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新零售轉(zhuǎn)型的電商及傳統(tǒng)零售企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)性提升具有重要意義。本文將以Costco公司的連鎖零售運(yùn)作模式、連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系兩方面為主要內(nèi)容，對(duì)在此背景下的傳統(tǒng)零售業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)性進(jìn)行了探討。希望能為消費(fèi)升級(jí)背景下對(duì)新零售轉(zhuǎn)型的電商及傳統(tǒng)零售企業(yè)提供必要的參考。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售品牌 會(huì)員服務(wù)體系 Costco

引言

2016年5月，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布調(diào)查數(shù)據(jù)：2015年全年我國(guó)連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模是2.1萬億，這一數(shù)據(jù)與2014年同期比較，百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模平均增長(zhǎng)了4.3%。從2010年到2015年，近5年來，我國(guó)百強(qiáng)連鎖銷售規(guī)模平均增速由21.0%、12%、10.8%、9.9%、5.1%，再到4.3%。這些數(shù)據(jù)表明近幾年來我國(guó)百強(qiáng)銷售增幅持續(xù)下降。與此同時(shí)，我國(guó)百強(qiáng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額卻高達(dá)710億元，較2014年同比增長(zhǎng)85%。這無疑表明我國(guó)的連鎖零售業(yè)遭受了電商的巨大沖擊。而根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，國(guó)外連鎖零售市場(chǎng)也面臨著同樣的情況，比如從2006-2016年的10年時(shí)間里電商迅速崛起，Amazon的市值近增20倍，而J.C.Penney、梅西百貨等著名連鎖零售品牌的股價(jià)均下跌超過55%，Sears的市值縮水超過90%。電商的崛起同樣給國(guó)外的傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。

在這樣的市場(chǎng)背景下，Costco、ROSS、TJX等傳統(tǒng)零售品牌在電商壓力下仍然取得了不俗的發(fā)展成績(jī)，其中Costco在過去10年間以每年4%-6%的增速實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)，市值增長(zhǎng)達(dá)1.7倍。在當(dāng)前電商對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊背景下，這類逆勢(shì)而上的傳統(tǒng)零售品牌會(huì)帶來怎樣的啟示？本文將以Costco公司為例，從Costco連鎖零售運(yùn)作模式、連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系兩方面進(jìn)行分析，并提出Costco連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系的啟示，以探討出消費(fèi)升級(jí)背景下新零售轉(zhuǎn)型的電商及傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展新途徑。

Costco連鎖零售概述

（一）Costco連鎖零售簡(jiǎn)介

Costco（中文譯名“好市多”）是美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店，是一家致力于以盡可能低的價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品的大型零售商企業(yè)。目前Costco在全球41個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)超過670家賣場(chǎng)，每年有超過970億美元的銷售額。其在零售商規(guī)模排名中全美排名第二、全球第七。

（二）Costco連鎖零售運(yùn)作模式

Costco以貼近成本的低價(jià)格著稱。其獨(dú)特的連鎖零售運(yùn)作模式確保了Costco產(chǎn)品的高質(zhì)量與低價(jià)格。

低價(jià)為先的經(jīng)營(yíng)策略。Costco將商品毛利率控制在7%左右，遠(yuǎn)低于一般超市15%-25%的毛利率。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中Costco也采用了深庫存模式和塑造廉價(jià)形象等手段，其議價(jià)能力也相當(dāng)突出。

首先，Costco的低價(jià)策略得益于三個(gè)方面：一是其在全球41個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)超過670家賣場(chǎng)，且有超過500家賣場(chǎng)已將整塊土地購買下來，這就避免了土地租金壓力，Costco的賣場(chǎng)就能夠利用自由的賣場(chǎng)建立倉庫來實(shí)現(xiàn)深庫存。二是Costco上架的商品全部是熱銷低價(jià)商品，存貨周期控制在30天左右，這一數(shù)據(jù)比電商還低。三是Costco商品物流成本比較低。通過對(duì)土地租金、庫存成本、物流成本的良好監(jiān)控，Costco獲取了較大的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)，具備了制定出更低商品價(jià)格的條件。

其次，Costco塑造了良好的外包裝形象。Costco 提供了非常豐富的產(chǎn)品選擇，從廣式香腸、臺(tái)灣鳳梨酥、月餅，到高檔手袋、瑞士名表、珠寶等，但所有上架貨品（包括奢侈品）的包裝均采用了簡(jiǎn)潔化包裝。如將高檔產(chǎn)品和奢侈品等采用開架形式進(jìn)行銷售，免去了繁雜的外包裝。

最后，Costco具有一支議價(jià)能力出色的團(tuán)隊(duì)。Costco議價(jià)團(tuán)隊(duì)會(huì)憑借其巨量的銷售優(yōu)勢(shì)向供貨商提出盡可能低的進(jìn)貨價(jià)格，例如Costco規(guī)定所有商品的毛利率要在14%以下。另外，如果外部供應(yīng)商在Costco以外的地方制定的價(jià)格比在Costco低，那Costco將取消與該供應(yīng)商的合作。

以會(huì)員體系作為利潤(rùn)來源。Costco的盈利方式與一般連鎖超市不同，其制定的低價(jià)策略重點(diǎn)不是銷售商品，而是借助低價(jià)策略吸引大量的會(huì)員成員，以會(huì)員體系作為利潤(rùn)來源。Costco公司2012-2016年財(cái)務(wù)報(bào)告如表1所示。

Costco制定的會(huì)員體系中有兩種會(huì)員，分別是執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員。其中執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)是110美元。這一類型的會(huì)員每年將享受保險(xiǎn)優(yōu)惠和一定的消費(fèi)返現(xiàn)（目前規(guī)定為消費(fèi)總額的2%，最高750美元）。非執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)是55美元，這一類型的會(huì)員可以自行進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，也可以帶人進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)。Costco還提供相當(dāng)人性化的會(huì)員體系，比如Costco制定的會(huì)員體系兩種類型的成員均享受賣場(chǎng)諸如免費(fèi)安裝輪胎、免費(fèi)視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費(fèi)停車等服務(wù)。另外Costco制定的會(huì)員體系退出機(jī)制比較靈活，比如會(huì)員顧客任何時(shí)候只要對(duì)Costco提供的服務(wù)不滿意就可提出退出會(huì)員機(jī)制的申請(qǐng)，且顧客屆時(shí)將獲得全額的會(huì)員費(fèi)返款。而從Costco公布數(shù)據(jù)來看，Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%，這表明Costco的會(huì)員有著超高的忠誠(chéng)度，可見Costco的會(huì)員體系得到了會(huì)員的認(rèn)可。

超水平的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。Costco提供了超水平的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，例如從退貨政策上看，Costco的退貨政策十分寬松，除電子產(chǎn)品外（電子產(chǎn)品90天免費(fèi)退換），任何商品均無條件退換，吃了一半的水果，拆過包裝的零食，穿破的衣服都可以退，在Costco購物可以在任何時(shí)候申請(qǐng)無條件退會(huì)員卡并得到全額退款。而美國(guó)的其他超市雖然同樣擁有限定天數(shù)無條件退貨，但是退貨門檻相比Costco而言較高。endprint

有態(tài)度的購物體驗(yàn)理念。 Costco經(jīng)營(yíng)的商品雖然品種多樣，但其商品龐而不雜。例如Costco只出售4000種產(chǎn)品，這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)低于沃爾瑪10萬種的數(shù)據(jù)。而在Costco每一類商品只有一到兩種品牌可供選擇，例如普通超市就會(huì)提供高達(dá)20種番茄醬，但Costco只售賣一款叫“亨氏”的番茄醬，以減少消費(fèi)者的選擇困難，為消費(fèi)者節(jié)約時(shí)間。

管理商品的陳列。比如Costco產(chǎn)品的擺放與購物者的步伐動(dòng)線相同：首先是電視、計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)類電子產(chǎn)品等“信息家電”（簡(jiǎn)稱3C產(chǎn)品）；其次是維他命和化妝品；再次是餐廚用品、家居和衣服等；最后是食品區(qū)。Costco將消費(fèi)者的消費(fèi)心理作為陳列原則，利用顧客剛進(jìn)商場(chǎng)時(shí)作為最佳時(shí)段陳列高價(jià)值商品，而在消費(fèi)者慢慢瀏覽后起初的購物欲有所下降，因此將生活必需品放置在中間區(qū)域，而最后在顧客開始感到不耐煩的時(shí)候，Costco提供了食品區(qū)。這樣商品陳設(shè)不僅能夠讓消費(fèi)者最大程度地緩解購物帶來的疲勞，也能增加消費(fèi)者的消費(fèi)可能性，是一種雙贏的策略。

提供一致的價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念，其目標(biāo)客戶群被鎖定在年收入8萬-10萬美元的中產(chǎn)階層群體。研究表明，中產(chǎn)階層有著獨(dú)特的價(jià)值取向，比如對(duì)簡(jiǎn)潔而富有品質(zhì)生活的追求等。Costco會(huì)借助一定的手段為這一階層營(yíng)建屬于本階層的消費(fèi)和價(jià)值體驗(yàn)，比如從每天早上洗漱時(shí)用的牙膏、浴液、剃須刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐時(shí)的水果，晚飯后的零食；冰箱里的雞魚肉蛋、礦泉水、洗滌劑、擦碗布，中產(chǎn)階層全都可以從Costco買到。Costco為中產(chǎn)階級(jí)量身提供了大批有品質(zhì)保障的產(chǎn)品，又便于消費(fèi)者的產(chǎn)品消費(fèi)體驗(yàn)。

總之，Costco的盈利方式與一般超市不同。它的會(huì)員體系是其重要的利潤(rùn)來源，企業(yè)提供的購物服務(wù)會(huì)圍繞會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)來進(jìn)行優(yōu)化。所以要了解Costco的運(yùn)作模式，更應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入探討Costco的會(huì)員服務(wù)體系。

Costco連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系探析

如表3所示，傳統(tǒng)零售行業(yè)要獲取利潤(rùn)需要考慮所售商品的貨價(jià)、售賣價(jià)、銷售量等。以Walmart為例，它就是憑借大宗采購來降低進(jìn)貨成本，借助強(qiáng)大供應(yīng)鏈及物流體系的構(gòu)建來壓縮運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)空間增大的目標(biāo)。Costco的盈利手段更加純粹，它主要通過預(yù)先收取定額會(huì)員費(fèi)的方式實(shí)現(xiàn)盈利。因此Costco的盈利水平只與會(huì)員數(shù)相關(guān)，和銷售商品、毛利水平?jīng)]有直接關(guān)系。

（一）會(huì)員類別及盈利模式

如表2所示，Costco構(gòu)建的會(huì)員體系包括個(gè)人會(huì)員、企業(yè)會(huì)員和精英會(huì)員。其中，個(gè)人會(huì)員年費(fèi)為60美元；企業(yè)會(huì)員年費(fèi)為60美元；精英會(huì)員年費(fèi)為120美元。Costco的會(huì)員體系規(guī)定的會(huì)員權(quán)益包括：個(gè)人會(huì)員享受免費(fèi)提供一張副卡的權(quán)益；企業(yè)會(huì)員除了能享受免費(fèi)提供一張副卡的權(quán)益外，企業(yè)會(huì)員賬戶下可添加個(gè)人會(huì)員，加一人加價(jià)60美元，并免費(fèi)贈(zèng)送一張副卡；精英會(huì)員除了享受免費(fèi)贈(zèng)送一張副卡的權(quán)益，其在Costco的消費(fèi)還可享受消費(fèi)金額2%的返現(xiàn)，上限是每年1000美元。

根據(jù)Costco公布的最新消息，2017年6月，個(gè)人會(huì)員年費(fèi)將由$55上漲至$60，精英會(huì)員由$110上漲至$120。Costco門檻前置，一方面，會(huì)員客群更加聚焦，只關(guān)注美國(guó)最廣泛的中產(chǎn)階級(jí)，提供服務(wù)也更加聚焦。另一方面，預(yù)付費(fèi)機(jī)制除了為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供持續(xù)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流外，在心理學(xué)上，還會(huì)形成“自助餐效應(yīng)”，有效提升用戶購買活躍度。

Costco收入分為銷售收入和會(huì)員費(fèi)兩部分。會(huì)員制是Costco在形式上與普通超市的主要區(qū)別，用戶需要預(yù)先支付定額會(huì)員費(fèi)成為會(huì)員。只有會(huì)員或有會(huì)員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco賣場(chǎng)消費(fèi)。從2012年到2016年，Costco的會(huì)員費(fèi)從20.75億美元增長(zhǎng)到26.46億美元，年均增長(zhǎng)2億美元。以2016年為例，當(dāng)年Costco的會(huì)員收費(fèi)為26.46億美元，當(dāng)年其凈利潤(rùn)在36.72億美元左右，會(huì)員費(fèi)在其凈利潤(rùn)中占比高達(dá)72.1%。從2012年的75.2%、2013年的74.9%、2014年的75.4%、2015年的69.9%到2016年的72.1%，這組數(shù)據(jù)說明Costco以會(huì)員體系作為利潤(rùn)來源。Costco會(huì)根據(jù)通貨膨脹率及市場(chǎng)情況對(duì)會(huì)員費(fèi)進(jìn)行不定期調(diào)整，個(gè)人會(huì)員每次調(diào)整額度為5美金。

（二）會(huì)員服務(wù)體系服務(wù)核心

會(huì)員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)。不論是用會(huì)員費(fèi)支撐營(yíng)運(yùn)，還是大采購量降低成本，都需要相當(dāng)?shù)臅?huì)員規(guī)模。數(shù)量龐大且忠誠(chéng)度極高的會(huì)員群體，是Costco最為堅(jiān)實(shí)的壁壘。盡管這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，Costco在積累會(huì)員的同時(shí)也培養(yǎng)了品牌，形成了以會(huì)員服務(wù)為核心的運(yùn)營(yíng)體系。

嚴(yán)格控制商品品質(zhì)。Costco會(huì)對(duì)上架商品進(jìn)行嚴(yán)格的品質(zhì)監(jiān)控，主要體現(xiàn)在對(duì)商品品牌和質(zhì)量的“嚴(yán)選”上。比如Costco主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levis）等作為長(zhǎng)期合作供應(yīng)商，這些中高端品牌具有良好的商品品質(zhì)保證。另外，Costco會(huì)與這些供應(yīng)商做嚴(yán)格的商品質(zhì)量約定。如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，Costco以及Costco的任何一家供貨商至少3年內(nèi)都不會(huì)與之合作。此外Costco還發(fā)展了Kirkland Signature等自營(yíng)品牌，這些自營(yíng)品牌產(chǎn)品種類齊全，范圍包括成衣、電池、生活用品、食品等等。Costco能夠通過建立自營(yíng)品牌對(duì)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品做嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)。截至目前，自主品牌均受到了消費(fèi)者良好的評(píng)價(jià)，比如Kirkland是目前全美銷量第一的保健品牌，自營(yíng)品牌營(yíng)業(yè)額在Costco的總營(yíng)業(yè)額中也占到20%。

Costco對(duì)于商品品質(zhì)的嚴(yán)格控制為其會(huì)員提供了最優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)，讓Costco直接等同于優(yōu)秀品質(zhì)，會(huì)員忠誠(chéng)度能夠保持在較高水平。

利用管理體系提升商業(yè)效率。Costco利用了有效的管理體系實(shí)現(xiàn)了商業(yè)效率的提升。首先，體現(xiàn)在超低的SKU（保存庫存控制的最小可用單位）。Costco活躍SKU僅有3700，約為Walmart的十分之一。按照容量計(jì)算，Costco每個(gè)細(xì)分商品只有1-2種選擇，也就是在Costco中只有那些具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。由于Costco會(huì)對(duì)SKU做多輪過濾，一方面降低了用戶選擇成本，另一方面更提升了用戶體驗(yàn)。Costco實(shí)現(xiàn)了單店銷量大，超低SKU，超單SKU的進(jìn)貨量。在降低采購成本的同時(shí)，Costco對(duì)整條供應(yīng)鏈就擁有絕對(duì)控制權(quán)。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。比如1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)；當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期，再由多個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工，快速完成。endprint

其次，Costco采用了倉儲(chǔ)式陳列的賣場(chǎng)布局。Costco30%的貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門店，70%送至中心庫。Costco的商品從生產(chǎn)廠商到消費(fèi)者的手中這一過程盡量不再拆包。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)方面，Costco比沃爾瑪和亞馬遜少1/3。我國(guó)的京東電商擁有強(qiáng)大自營(yíng)物流體系，但Costco的庫存周轉(zhuǎn)期比京東電商少20%。這種倉儲(chǔ)式陳列的賣場(chǎng)布局、大包裝的整包售賣方式、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的庫存，能夠極大降低庫房費(fèi)用。

最后，Costco建立了較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。以Walmart為例，Walmart員工薪酬人均12.67美元/小時(shí)，其整體員工流失率為44%。Costco員工薪酬人均20.89美元/小時(shí)，截至目前在Costco工作一年以上的員工中離職率只有5%。從長(zhǎng)期來看，降低人員流動(dòng)率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運(yùn)營(yíng)成本。另外，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)。在Costco的商業(yè)價(jià)值觀里，這些都是可銷減的開銷。借助強(qiáng)大的管理體系，Costco極大提高了商業(yè)效率，能夠?qū)⒐?jié)約下來的成本的80%-90%返還給會(huì)員消費(fèi)者。

提供高附加值服務(wù)。Costco規(guī)定，除電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒有退貨期限。另外，Costco還會(huì)提供大量體驗(yàn)式消費(fèi)服務(wù)，提升消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，諸如不定期的打折活動(dòng)；針對(duì)特定款式、顏色的商品做特價(jià)回饋；商品區(qū)各種免費(fèi)的試吃等。Costco餐廳一個(gè)熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來一直保持15美金，每年賣出一億套。對(duì)于Costco的6000多萬會(huì)員而言，Costco的高附加值完全能夠滿足他們對(duì)于生活的要求。

總之，Costco已經(jīng)建立其優(yōu)質(zhì)的連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系。這一體系以會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，以提升會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)為追求，Costco因此凝結(jié)了一大批穩(wěn)定的會(huì)員。借助會(huì)員服務(wù)而帶來的會(huì)員費(fèi)，Costco獲得了穩(wěn)定的收益來源。

Costco連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系啟示

（一）通過經(jīng)營(yíng)策略塑造穩(wěn)定品牌價(jià)值

消費(fèi)升級(jí)背景下，全社會(huì)對(duì)消費(fèi)質(zhì)量提出了更高的要求。消費(fèi)者的消費(fèi)需求更加細(xì)分。從一定程度上來看，零售業(yè)所面臨的產(chǎn)品差異化挑戰(zhàn)已經(jīng)從實(shí)體商品的差異化轉(zhuǎn)變?yōu)橘徫锓?wù)的差異化。

而Costco在35年的經(jīng)營(yíng)過程中逐漸塑造了“價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)出眾、中產(chǎn)階級(jí)”的穩(wěn)定品牌價(jià)值，使得Costco在美國(guó)連鎖零售市場(chǎng)擁有了獨(dú)特性。我國(guó)的連鎖零售企業(yè)可以借助Costco的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，一方面充分挖掘自身的優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行深度挖掘；另一方面要有效構(gòu)建目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)生態(tài)，不斷積累本連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，借助品牌價(jià)值核心進(jìn)一步贏得市場(chǎng)。

（二）優(yōu)化會(huì)員管理體系充分體現(xiàn)會(huì)員制本質(zhì)

Costco與消費(fèi)者之間建立的會(huì)員制度相當(dāng)于建立了一個(gè)契約關(guān)系。一方面會(huì)員的義務(wù)是預(yù)先支付定額會(huì)員費(fèi)；另一方面Costco的義務(wù)是為會(huì)員利益最大化以及消費(fèi)者剩余提供服務(wù)。會(huì)員制的本質(zhì)，就是服務(wù)契約。當(dāng)會(huì)員付費(fèi)后，商家與會(huì)員成為一致利益共同體。此時(shí)的商家，就不應(yīng)再考慮如何“賺差價(jià)”，而應(yīng)將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗(yàn)。當(dāng)前我國(guó)連鎖零售企業(yè)的會(huì)員體系過于單薄，會(huì)員作用僅限于積分，且并未給會(huì)員提供實(shí)際的優(yōu)勢(shì)，在更多的時(shí)候，會(huì)員積分的實(shí)際反饋比較薄弱。這樣的后果是會(huì)員對(duì)積分機(jī)制的脫離。我國(guó)的零售企業(yè)可以借鑒Costco的經(jīng)驗(yàn)，能多角度回歸會(huì)員體系的本質(zhì)，不管制定出何種機(jī)制都應(yīng)突出會(huì)員利益，只有凸顯會(huì)員消費(fèi)者為中心的地位，會(huì)員消費(fèi)者才會(huì)真正重視由零售企業(yè)組織構(gòu)建的會(huì)員機(jī)制。

（三）加強(qiáng)連鎖零售企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量控制

Costco產(chǎn)品質(zhì)量具有嚴(yán)格的保證。借助低廉的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和極具人性化的超值消費(fèi)服務(wù)，消費(fèi)者不僅能從Costco中獲得超值的產(chǎn)品，更能獲得極佳的購物體驗(yàn)。而我國(guó)的連鎖零售企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控力度尚顯不足，與產(chǎn)品服務(wù)相配套的質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制還存在許多缺陷，比如退換商品的手續(xù)極瑣碎、消費(fèi)者維權(quán)困難等。借鑒Costco的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)連鎖零售企業(yè)一方面可以加強(qiáng)商品質(zhì)量的控制，為消費(fèi)者提供有品質(zhì)保障的產(chǎn)品；另一方面可以多層次嚴(yán)格挑選所售產(chǎn)品種類，更有針對(duì)地為消費(fèi)者提供所需產(chǎn)品；還可以以消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)為中心，多角度為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的附加服務(wù)。

結(jié)論

在消費(fèi)升級(jí)背景下加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)性是很有必要的。本文以Costco公司的連鎖零售運(yùn)作模式、連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系兩方面為主要內(nèi)容，對(duì)在此背景下的傳統(tǒng)零售業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)性進(jìn)行了探討，提出了Costco連鎖零售會(huì)員服務(wù)體系帶來的三點(diǎn)啟示，包括：通過經(jīng)營(yíng)策略塑造穩(wěn)定品牌價(jià)值；優(yōu)化會(huì)員管理體系充分體現(xiàn)會(huì)員制本質(zhì)；加強(qiáng)連鎖零售企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量控制。本文的觀點(diǎn)盡管仍是掛一漏萬，但希望能對(duì)新零售轉(zhuǎn)型的電商及傳統(tǒng)零售企業(yè)提供一點(diǎn)必要的參考，關(guān)于這一專題更深入的研究還有待后期的繼續(xù)努力。

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