建立與集團業務整合目標相適應的財務戰略案析

張曉+張樹生

目前，集團性大公司為實現全產業鏈發展、全價值鏈競爭，打造面向市場、主業突出、競爭力強的產業集合，整合內部業務和資源，以促進集團公司戰略落地，適應市場和發展的需要。整合過程中了解被整合單位的情況，特別是對財務情況進行深入的了解十分必要。運用財務分析，有助于全面深入地了解被整合單位的資源、業務情況，揭示風險；基于財務分析結果，可以研究如何借助集團公司業務整合平臺，優化被整合單位的財務策略，科學確定整合后的總體發展戰略，發揮資源整合的優勢，協同母子公司財務發展的策略，強化相應的風險管控，促進整合后公司的科學發展，最終實現整合目標。

一、案例背景及財務分析

A集團（最終控制人）整合某產業組建M公司（母公司），根據已確定的整合方案，其中一家公司---X效益極好，其營業收入和利潤占所有被整合單位合計的一半以上，但資產負債率超過了90%，急需資金，財務狀況異常。本文從如何調整X公司財務策略，以適應整合后集團總體發展需要，進行研究，探索財務分析的綜合應用，通過財務分析方法在集團業務整合的基本運用和延伸運用，提出了基于財務分析的集團業務整合后，如何增強母子公司財務戰略適應性。

二、財務分析的延伸分析

1.在經營環境變化時，缺少應對策略

經營和財務策略仍然采用激進策略，使公司資金管理陷入困境。對其發展策略缺少深入研究，經營管理的考核，主要集中在收入和利潤兩項指標，也導致其將經營發展的重點集中在規模和利潤（會計利潤）兩項，對宏觀環境分析及應對缺少相應的規劃，特別是在主要客戶出現周期性波動時，更是缺少應對策略。

2.研發投入不足，毛利率逐年下滑

受市場競爭日益激烈的影響，買方在市場中占主導地位，不斷降低價格，是公司毛利率下降的原因之一。深入分析發現，公司研發投入不足，研發管理不成體系，也是公司毛利率下降的主要原因。隨著產品市場的成熟，競爭對手研發工作的深入，公司的技術優勢明顯不足，甚至在個別技術上落后于競爭對手，產品在市場中的競爭力不強，項目實施因技術問題延長工期或者需要再建設加大了成本投入，降低利潤。

3.全面預算和風險管理缺位，使公司缺乏相應的風險管控

公司預算管理更多集中在財務預算的編制與管理，缺少相應業務預算的支持，特別是項目專項預算管理水平較差。預算缺位反映出了對各種資源缺乏調度，獎勵分配及時性不強。公司毛利率下降、應收款居高、經營現金流長期為負值等風險問題僅為公司財務和經營部門所認識。

三、財務戰略調整

由于本次整合是集團內部資源和業務整合，不可能把發現問題擱置，也無法將存在問題的資產或業務剝離。所以對該公司的財務管理還需要根據本次整合工作的指導思想和精神，依據整合的目的和戰略，對公司未來業務發展和財務策略進行新的定位，并依據上述分析，調整和改進相應的財務管理，研究如何借助集團業務整合的平臺克服困難、降低風險、采取有效措施和辦法，為公司發展提供財務支持與保證。

（一）強化資金和內控風險管理

被整合公司首先要從強化內部相關管理工作著手，增強自身的可持續發展能力，固本強基。具體將從以下幾方面著手。

1.強化應收款管理以降低資金占用

（1）建立賒銷（墊支）管理體系

重點做好客戶資信調查工作，在賒銷（墊支）前對客戶進行資信調查，了解客戶付款的及時性，對客戶提供的信用條件，建立信用關系的日期，客戶付款的時間，目前尚欠款數額以及客戶信用等級變化等；強化合同評審過程中賒銷業務的經濟分析及風險分析。

2.強化供應商及分包商管理，合理使用營運資本

小核心大協作的經營策略，決定了X公司高額應付款的客觀現實，這也是公司處于產業鏈后端，要積極策劃并運用OPM策略的客觀要求。這也就要求X公司要強化供應商及分包商管理，以共同發展、共擔風險的思路，做好與供應商和分包商的合作，合理安排付款進度，統籌公司協調資金。

3.強化風險管控和績效考核

按母子公司治理的要求，建立完善公司法人治理結構，明晰公司經營層與決策層的權限；落實全面預算管理、財務預警管理、重要決策程序等內控管理制度，規范內部業務流程，從簽訂合同的源頭防范風險；通過內部績效考核激勵，調動工公司各方面人員的積極性和主動性。

（二）構建母子公司相適應的財務規劃

解決X公司有關問題，促進其可持續發展，不僅是要依靠其自身努力。通過產業整合，應做好M公司與X公司的財務規劃的協同，充分發揮整合的作用。

1.樹立與公司業務相適應的財務思路

（1）穩健策略：客戶需求的周期性波動，決定了X公司要采用相對穩健的經營和財務策略。

（2）保持合理的財務結構：X公司業務特點是業務規模的波動性大和季節性較強，保持相對合理的財務結構，有助于公司財務與業務發展相適應。

2.規范調整公司產融結合業務管理

按M公司的總體規劃，清理當前產融結合業務，采取相應措施，解決由此帶來的資金風險。由M公司負責，探索產融結合對企業的現實作用，并且結合自身的特點和資源性的優勢，探討可行性和操作路徑。對新的產業模式和新的金融模式要有效地跟蹤，尋找更為廣闊的資本空間。建立產業資本和金融資本策略的追蹤部門，吸取他人的成功經驗，同時借助合適的中介機構和合作伙伴，迅速的建立自己的籌措體系。

3.調整并改善公司財務結構

（1）引入地方投資者，即運用X公司所在當地政府支持，適時引入地方投資者。

（2）三類人員持股，考慮X公司管理團隊和營銷團隊近年產業發展中貢獻，分析公司未來發展核心管理團隊、營銷團隊的作用，設計管理、營銷、技術人員持股工作。這不僅可以適當改善財務結構，也將更好協調公司所有者與經營者利益。

（3）M公司的資本注入，基于公司資本金較小，負債率較高的情況，結合上述兩項工作的開展，M公司適當注資，改善公司資本金不足的問題，并保證M公司對X的控股地位。

（4）建立與X公司發展相適應的利潤分配政策，改變以往對利潤“全額分配”的方式，根據X公司業務發展及公司戰略需要，處理好分配與積累的關系。

4.建立全面預算管理體系

M公司需幫助并督促X公司以項目預算管理為出發點，建立以資金預算為重點的全面預算管理體系。并強化預算的編制、執行、考核，提高X公司經營管理水平，及時發現公司運營中的相關問題。

5.強化籌融資管理

M公司財務部門作為籌融資的歸口管理部門，負責公司總體的籌融資管理工作。重大資金計劃按公司治理結構的規范，履行相應決策程序。以M公司整體的名義，申請銀行授信，降低財務利率水平。同時借助M公司整體資產和收入規模較大的優勢，積極申請集團公司短期融資債券、中期融資債券，以及國家開發銀行的優惠利率貸款。X公司借助M公司給予的資金支持，替換原有高息貸款，降低財務費用。

6.強化公司資產管理能力

M公司財務部門、采購管理部門開展母子公司兩級供應商及分包商管理，強化分包與外委項目的管理，建立健全與之適應的資金支付控制制度，降低資產占用。通過母子公司的協同，指導X公司做好相應的管理工作，也提升X公司與分包商、供應的談判能力，更合理有效地運用OPM策略。

通過上述措施，X公司從強化內部資金和風險管理入手，緩解當前困境，起到“止血”作用；M作為母公司，通過上述八個方面的工作，向X公司“輸血”，同時這些工作也將提高X公司的內部管理水平，提升其抗風險和自我發展能力，恢復“造血”機能，從而促進X公司步入良性循環。endprint