以顛覆式改革讓國有老礦重新煥發活力

摘 要：山東能源新礦集團華豐煤礦是一個有著百年歷史、千米深井、萬名員工的國有老礦，核定生產能力為120萬噸/年。2016年開始華豐煤礦從"勞動、人事、分配"三方面入手，多措并舉、勇于嘗試、系統推進企業改革，構建人員結構精干、組織運行高效的勞動用工制度、"能者上、庸者下、平者讓"的干部人事制度和市場化激勵為主導的工資分配制度，促進了企業平穩健康發展。

關鍵詞：勞動、人事、分配、改革

從2012年開始，國內煤炭業揮手告別“暴利”的“黃金十年”，一場前所未有的虧損“霧霾”籠罩在國內所有煤炭企業的頭頂，而華豐煤礦作為一個面臨水、火、瓦斯、沖擊地壓災害嚴重的百年老礦，生產成本居高不下，人工成本更是占到生產成本的50%以上，出現了成本與售價“倒掛”的情況。

與很多的國有煤炭企業一樣，社會責任的的承擔導致華豐煤礦前些年規模擴張、發展較快，多項工作持續向外延伸，逐漸出現機構膨脹、冗員增加、用工負擔沉重的困難局面，加之煤炭價格持續低位運行，企業經營虧損面不斷擴大，已經走到了“僵尸企業”的邊緣，勞動、人事、分配“三座大山”壓住了華豐煤礦發展的最后希望。

2016年開始，華豐煤礦從打破固有思想、優化用人機制、持續推進市場化管理入手，深入推進勞動用工、干部人事、薪酬分配制度改革，形成了“負重奮進，攻堅克難，創新發展”的良好局面。2016年全礦一舉實現扭虧為盈，驅散了虧損陰霾。2017年上半年實現利潤1.09億元，企業步入了良性發展的快車道。

一、解放思想， 更新觀念， 為改革奠定堅實基礎

困難來自于制度僵化，國有企業“鐵飯碗”的制度長期實行，“干部能上不能下”的思想根深蒂固，“按級別分配工資”的傳統積重難返，職工士氣不高，直接導致很多工作很難往下推進。為此，該礦明確提出“思想一變天地寬，觀念一變不怕難”的改革思路，以思路變革推進機制變革。一是深入學習。充分利用黨委理論中心組學習、黨（總）支部書記集中學習、機關科室集中學習、班前會班后會學習等形式，集中組織干部職工一人不漏的學習上級有關企業三項制度改革文件及煤炭企業成功經驗和做法， 并由礦電視臺開辟專欄對各單位學習情況進行跟進報道，讓全礦干部職工認識到改革的必要性、必然性和主要方向。二是廣泛討論。以黨支部為單位組織深化改革大討論活動，并撰寫深化改革的心得體會，進一步把握深化改革工作的重點、理清改革思路、明確改革方法。三是堅定理念。充分發揮報刊、電視、網站、宣傳欄等輿論工具，加強宣傳引導，逐步確立“最大限度減輕企業用工負擔，企業才有明天”、“走出去大有可為，走出去天廣地寬”、“采掘職工是華豐煤礦最可愛的人”、“人人都是經營者，崗位就是利潤源”等理念。這一系列措施的推行，充分調動和激發了廣大員工支持改革、投身改革的積極性和創造性，為深入開展改革奠定了堅實的思想基礎。

二、多措并舉，加強領導，系統推進勞動用工改革

（一）確保依法合規。根據《中華人民共和國勞動法》、《關于在化解鋼鐵煤炭行業過剩產能實現脫困發展過程中做好職工安置工作的意見》等15項法律、法規和上級勞動用工改革指導意見，結合企業實際情況，廣泛征求職工意見，通過華豐煤礦十二屆五次職工代表大會表決通過，形成了《華豐煤礦勞動用工改革實施方案》。

（二）加強組織領導。為推進勞動用工改革工作穩步實施，促進企業改革脫困、轉型發展，成立了礦勞動用工改革領導小組，領導小組下設“勞動用工改革辦公室”并成立“員工服務中心”，并下設業務工作、資金保障、政策宣傳、安全保衛、安全生產、信訪維穩、綜合保障七個專項小組。領導小組實行礦長負責制，每天組織召開一次工作平衡會。

通過步步深入、穩妥推進，華豐煤礦累計完成減員分流2026 人，其中：解除勞動合同352人、內部退養708人、自主創業497人，辦理正式退休450人、自然減員13人、調上級集團公司內其他單位6人。通過勞動用工改革，年可節省人工成本約5000萬元，達到了控員提效、改革促發展的目的。

二、流程再造，公平競爭，深入推進機構人事改革

（一）優化業務流程，實施大工區制度

機構改革的關鍵是精簡組織架構。機關部室方面，華豐煤礦按照業務流程相近原則，采取合署、合并、拆分、劃出、撤銷等方式，精減部門數量，機關改革形成“三部兩室”的格局，管理人員壓縮至70人。區隊設置方面，遵循“專業劃分合理、職責界定清晰、作業流程規范、管理規模適度”的原則和“三提三減三化”等要求，實施區域性作業管理，合理集中生產。通過改革，全礦機構由37個精簡合并為22個，實現了企業瘦身健體、“消腫化瘀”。

（二）合理定崗定編，將干部的職級檔案化

牽扯人的問題最復雜。打破舊機制，不可避免會動“蛋糕”、挪“位子”、摘“帽子”，會讓閑人、懶人和庸人難受，觸動利益比觸動靈魂更難。華豐煤礦班子領導頂住阻力和壓力，壓縮管理層級，淡化行政級別，“將職級放進檔案袋里”，推進檔案職級與崗位職務分離式管理模式，深化聘任制、任期制、契約化管理，裁撤“人浮于事、混天度日”崗位和人員，充實管理骨干和專業技術力量，讓“能干事、想干事”的有舞臺、有機會。管理層優化后，全礦科室人員由329人減至70人，減幅78.7%；科區級管理人員由247人減至100人，減幅59.5%，年節約管理成本330萬元。

三、大膽探索，勇于創新，實施市場化工資分配

（一）科學測定成本，做到合理分配。

將市場化的運作手段推廣至工資分配，將成本管控與績效工資掛鉤，層層分解成本指標，將成本指標落實具體到崗位、到個人，將成本控制貫穿于成本形成的各個環節，在全礦建立常用結算單價28416種，計量點20084處，使將市場化有效覆蓋到非煤單位和機關科室，變按級別發工資為按市場崗位掙工資，激發了各級人員治虧創效的積極性。

（二）鼓勵創新創效，實施正向激勵。倡導“正向激勵、多獎少罰”，打破傳統分配觀念，多勞多得、多奉獻多得、多擔當多得，調動管理人員和職工的積極性。對于在各自工作中開展創新創效，為企業帶來效益的人員進行獎勵，重點考慮特殊崗位人員月度獎勵政策，杜絕平均分配、吃大鍋飯、獎勵不該獎的人。各機關部室自行上報本科室創效創收項目，列出課題進行研究，明確創效點、創收時間及創效金額，一律用數據說明本單位的創效源，對于無創效收入的單位，只支付基礎工資，無創效考核工資。

（三）開辟就業門路，實施對外創收。分兵突圍、分線作戰、分灶吃飯，加快人員外出創業步伐，實現自掙自吃。一是做大做強社會服務板塊。組織成立或扶持員工成立社會服務機構，主要包括社區物業、餐飲服務、保潔綠化、維修維護、醫療護理、電子商務、商貿、物流等項目，輸出各類人員105人，年創造經濟效益319萬元。二是大力發展礦業服務板塊。依托現有管理和隊伍優勢，發展生產服務業，做大“煤管家”經濟。災害防治中心、市場化管理中心走出去開展專業化服務，發揮專業人員技術和管理特長，重點打造礦井防沖品牌、市場化管理品牌。加大走出去托管煤礦或者采掘工程的力度，培育更多利潤源。

改革的步伐仍在繼續，穩定生產才能掌控全局。華豐煤礦叫響“全礦圍繞回采轉、一切圍繞井下干”的生產口號，并以“一職多能、一崗多則”為原則，開展極限定編定員，深化實施“全方位崗位寫實”和滿負荷工作法，精簡空閑崗位和富余人員，將富余人員充實到生產崗位，提高勞動效率。“鳳凰涅槃，浴火重生”，歷經顛覆式改革的華豐煤礦正迸發出勃勃生機。

作者簡介：

卜德柱（1986.11）；性別：男；籍貫：山東省泰安市東平縣；學歷：大學本科，畢業于北京科技大學；現有職稱：中級經濟師；研究方向：煤炭企業管理。