多元化集團財務管控的問題及對策研究

沈鎮松

摘要：多元化經營，又稱多樣化經營，是企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業的經營擴張的行為。

關鍵詞：多元化；集團；財務管控

一、多元化經營是集團成長到一定階段的必然產物

從20世紀50年代開始，國外就陸續有關于多元化的研究：其中，1957年安索夫（Ansoff）的《多元化戰略》被認為是對多元化最早的研究。他認為多元化是“用新的產品去開發新的市場”。到了1959年潘羅斯（Penrose）在其出版的《企業成長理論》將多元化定義進一步闡述為：“基本保留原有產品生產線的同時，積極開展在生產和營銷中新產品的生產”。他認為多元化包括產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作領域數量的增加。1974年魯梅爾特（R.P.Rumelt）指出，多元化的實質是拓展進入新的領域。

在企業經營發展的實踐過程中，多元化與專業化的戰略選擇是一個爭論不休的話題。專業化強調企業核心競爭能力，要求公司集中有限資源專注于某一市場或者領域，獲得絕對競爭優勢；多元化側重于資源共享和風險分擔，通過不同產業組合使企業風險始終處于可控的范圍內。從我國現有企業發展的方向上看，越來越多的集團開始由專業化向多元化轉型。這些多元化經營的企業集團涉及產業越來越多，經營范圍越來越廣，主業越來越模糊。

二、多元化集團財務管控面臨的問題

財務管理是企業管理的基礎，是企業內部管理的中樞。財務管控是集團公司控制的最重要形式之一，也是集團管理的重點。財務管控在集團公司內控體制的建立和運作過程中起核心作用，是企業集團同下屬板塊實現業務協同、資源共享的主要方式。隨著集團規模的不斷擴張、經營的多元化不斷發展，集團總部同下屬板塊之間信息的傳導鏈條不斷延長，溝通成本逐漸加大，勢必導致總部和下屬板塊之間存在信息失真、信息不對稱等結果，從而無法達到集中力量辦大事的目的。現階段快速發展的多元化集團，如何做好總部財務管控，面臨以下幾個問題：

（一）產業多元化與流程標準化存在矛盾

標準化是集團公司管理不斷擴張的分支規模的有效方式。傳統的大型企業集團中，集團財管部通過建立、完善各種標準流程及操作、通過統一衡量體系，一方面規范下屬板塊的行為，確保整個集團步調的一致性，確保經營風險在集團可控范圍內，另一方面，通過統一的考核指標幫助集團迅速對下屬板塊的優劣進行評判。

但是，在多元化集團中，不同板塊的業務特點、產品周期、生產模式、戰略定位均不一致。集團總部在制度流程標準時很難做到既標準統一又靈活適用各自類型業務的流程標準。同樣，集團對不同板塊戰略定位的不同也決定了集團不可能按統一的標準評判不同的產業公司。

（二）股權結構多樣性要求財務管控重點突出

傳統的企業集團，業務比較單一，股權結果并不復雜，大多都控制或者共同控制下屬產業公司。集團在對產業公司的業務中有著絕對的話語權。現在多元化集團面對的產業越來越多，集團總部很難熟悉所有產業業務。所以，現階段多元化集團逐漸將其關注的重點由業務過程轉移到業務結果。以經營結果為導向，判斷各產業經營水平。

同時，在實際業務中，多元化集團為更好進入新的產業領域，一般都采取收購方式，同時為激勵經營者、聯合該領域相關資源提供者，在實際股權結構中，往往會出現合營、聯營、對賭等多種股權結構。多樣化的股權結構對強調全過程、全業務管理的傳統財務管控提出新的挑戰。這要求集團財務在管控過程中應根據集團戰略目標，集中有限精力服務重點領域，做到有所為有所不為。

（三）人的控制和流程控制之間缺乏明細的界限

多元化集團在對下屬板塊的控制過程中，一方面，內部監督缺乏閉環管理，內部控制的執行力和有效性嚴重依賴下屬板塊主要負責人，集團層面缺乏有效的監督、考核、制約機制。另一方面，又存在某些業務，集團層層審批，嚴重影響下屬板塊經營的效率和決策的時效性，不利于下屬板塊針對外部環境及時做出應對策略。

三、破解多元化集團財務管控困局的建議

財務在多元化集團管控過程中，可以從不同維度出發，根據業務特點形成財務管控矩陣，主要的維度有：

（一）針對控股公司及集團未來重點發展的行業

應加強對過程的管理，從業務流程管理、人員調配、業績的考核、經營分析等多方面進行監控。主要做法有：

A、實現全面預算管理

全面預算管理要求產業公司年初上報產業公司的預算指標，每月度對預算的執行和偏差情況進行分析，年末對預算執行結果進行解釋。并將預算的執行結果產業公司績效考核掛鉤。做到事先預算、事中監控、事后分析的結果。 實現企業集團總部對子公司整個生產經營活動的動態管理，提升財務信息的準確性 。

B、采取財務負責人派遣制度

財務負責人派遣制度是指集團財管部享有對下屬產業公司財務負責人的委任、考評、晉升等相關人事權。下屬產業財務負責人接受集團財管部的直線領導。實際業務中，集團財管部應制定相應的財務負責人管理制度，對財務負責人的任用、考核、選拔等進行明確規定。同時，為加強對財務管理團隊的控制，集團財管部還享有對下屬財務關鍵崗位的錄用復核權。集團財管部應定期接受下屬產業財務負責人的工作匯報，提升財務管控的凝聚力。

下屬產業財務負責人作為下屬產業公司財務相關業務的第一責任人。主要組織和領導下屬單位的財務管理、預算管理、財務核算和內部監督等工作 ； 對下屬單位經營活動提供專業支持等。

同時，下屬產業公司財務負責人應定期輪換，原則上，財務負責人在一家產業公司任職期間不超過5年。

C、實行嚴格的資金控制

資金是企業的命脈，集團總部應嚴格監控下屬產業公司各項資金往來。具體的做法有：搭建集團化的現金池體系，將下屬企業的資金全部歸集至總部，總部對資金實行集團的調配和利用。同時建立完整的授權體系，明確下屬產業公司總經理針對不同業務對外支付的審批權限。endprint

D、審核下屬產業的流程標準

流程是公司的基本操作規范，流程設計的合理性與否直接關系到后續業務操作的效率水平；流程對風險點把握準確性與否直接導致后續業務風險的高低。

集團總部在對下屬產業公司的流程控制主要有：一方面，針對具有統一標準的流程，如財務核算、資金管理制度、人事管理制度等，應由總部統一制定，并強制要求下屬產業公司執行。另一方面，針對有產業特性的操作流程制度，總部對下屬產業公司制定的流程制度具有最終審核權，流程制度未經總部批準不得實施。最后，集團總部還需定期對下屬產業公司的業務進行調研，確保現有流程制度的完整性和適用性。

（二）針對不具重大影響的參股公司

不具重大影響的參股公司，以財務投資為主，投資的目的在于盈利。因此財務的側重點應集中在完善公司章程，確保重大事項不影響股東權益；提升投資收益、避免投資虧損。主要做法有：

A、通過對參股公司章程特別約定的條款確保參股股東的權益得以保障。特別的條款包括：重大對外投資、重大股權變更、重大利潤分配、重大經營調整等。

B、建立科學的投資模型，定期跟蹤投資項目的收益，定期對投資項目進行復盤，更新投資模型，提高投資的成功率和收益率。

C、建立投資風險管控模型，科學合理構建風險評估指標，通過對經營情況的分析，及時做出風險預警，分析未來可能存在的風險及損失，提前設定相應的止損線，將對外投資風險控制在可接受范圍內。

（三）針對聯營企業，戰略投資企業

對于聯營企業，戰略投資企業，應給予經營團隊更多自主權，集團管控主要集中在對被投資單位總經理、財務經理人事權的控制，以及年度績效目標的設定和考核。

考核體系上，總部財務主要通過年初的績效目標設定或者對賭協議的約定，定期確認經營結果。

監督體系上，主要通過定期的財務審計及定期的經營結果匯報形式加強對參股公司的控制。（見圖1）

四、結束語

綜上，隨著公司業務多元化、產業多樣化的發展，企業集團財務管理中，需要根據集團內部的產權關系、整體戰略以及股權集中度、管控目標等因素，適時變化調整財務管控體系，選擇合適的財務管理模式于管控手段。

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（作者單位：陽光控股有限公司）endprint