研究團隊管理的三個關鍵問題

張嵐

證券研究，雖然最終呈現(xiàn)的是基于客觀數(shù)據(jù)的報告，但蘊含了分析師個性化的思考和邏輯推斷，因此，研究管理，最終還是團隊管理。

證券研究是一個年輕人云集的行業(yè)，身處其中，能時刻感受到青春氣息和時代脈搏，這是我入行后一直堅守這個行業(yè)的重要原因。入行20多年，先后在申銀萬國、長江證券以及現(xiàn)在的廣發(fā)做團隊管理。過去五六年，每年新財富頒發(fā)最佳研究團隊獎項時，這三家研究所總是聯(lián)手登臺領獎，而同時領獎的所長里，還有兩位以前的同事。在長江時曾連續(xù)兩年獲得新財富進步最快團隊第一名，這個紀錄始終沒有被打破。

因為從業(yè)時間稍微長了點，所以常有因團隊成員頻繁流動而煩惱的同事和同行找來尋求建議。我當然也有過類似的煩惱，曾經(jīng)有段時間，每收到一份離職郵件，差不多都會失眠一周。現(xiàn)在，如果同事提出離職，我會問自己三個問題：他工作是否愉快？他是否為團隊做出過貢獻？是否有人能接替他？如果三個問題的答案全部是“是”，那就不必煩惱，因為如果曾經(jīng)一起愉快相處，即便不再共事，也能成為一生的朋友。如果他為團隊做出過貢獻，說明當初邀請他加盟是正確的選擇，從商業(yè)角度看，這次用人，也符合投入產(chǎn)出的預期。如果還有合格的人員儲備，那么即便短期出現(xiàn)研究下滑，也不至于出現(xiàn)研究“真空”。

在我看來，這三個問題就是研究團隊管理的關鍵所在。

第一，如何讓大家愉快地工作？這需要營造一個相互尊重、寬容自律、積極向上的團隊文化，讓每個人心情愉快地自由施展自己的才華，但又自我約束，自我加壓，讓每個人活潑進取但又不流于庸俗。

第二，如何讓大家盡快為團隊做出貢獻？這涉及人員挑選標準、經(jīng)常性的研究主題策劃與研究推廣的組織、簡潔而客觀的考核制度。

證券研究既要求能潛心研究，又能順暢溝通。靜如處子，動如脫兔，這是對分析師的基本要求。一位善于溝通的分析師往往比一位內向的分析師更容易獲得客戶認可，也就能盡快為團隊做出貢獻。現(xiàn)在的分析師，大多具備優(yōu)秀的教育背景，都有“千里走單騎”和“舍我其誰”的自信，經(jīng)常性的觀點交流和思路互補，能讓每一位成員感受到其他同事的價值和平臺的力量，還能取長補短，幫助團隊迅速發(fā)現(xiàn)研究熱點，以團隊的力量，提前布局新的研究領域，引領客戶的投資方向。

一個團隊制定考核制度的目的不是為了淘汰某個人，而是為了激發(fā)每個人。一個好的考核制度應當盡量做到簡潔、客觀并公開，讓團隊成員年初了解自己的目標，年底明白自己的績效和差距，所有的精力全部投入到工作上。在考核上，如果團隊管理者把自己定位成規(guī)則的制定者和執(zhí)行者，而不是具有自由裁量權的裁判，團隊管理就會簡單很多。

第三，如何在人員流動后不出現(xiàn)研究“塌方”？這需要構建人員梯隊和儲備。如果著眼于短期績效，肯定無暇在后備人員培養(yǎng)上投入太多精力，雖然團隊表現(xiàn)可能一時比較耀眼，一旦核心人員流失，研究空白就會顯現(xiàn)，團隊整體實力和行業(yè)口碑也會受到影響。團隊管理者時刻需要面對的現(xiàn)實是，前一天你和同事相談甚歡，第二天他就遞交了一份離職郵件。

證券研究，雖然最終呈現(xiàn)的是基于客觀數(shù)據(jù)的報告，但蘊含了分析師個性化的思考和邏輯推斷，因此，研究管理，最終還是團隊管理。研究團隊的管理者應當對自己有清晰的認識和定位，管理者并不是每個研究領域的專家，甚至也不是某一個領域的專家，所以在研究上應當尊重自己的同事，通過協(xié)調和牽頭各種資源，為大家提供一個愉快的工作環(huán)境，搭建一個讓大家依賴的平臺，營造一種有品位的團隊文化。

團隊管理的一個終極目標，是讓每位離職的同事在任何場合都愿意說：我很自豪，因為我曾經(jīng)是這個團隊的一員。