事業部制組織管理模式創新研究與實踐

中國運載火箭技術研究院 劉妍 呂薇 韓曉坤

事業部制組織管理模式創新研究與實踐

中國運載火箭技術研究院 劉妍 呂薇 韓曉坤

介紹為了打破傳統的領域經營模式，而產生事業部制的組織管理模式的創新實踐。筆者從領域管理的必要性、戰術領域管理實踐及實施效果3個方面來具體描述航天科技單位采取這一模式的研究與實踐。

中國運載火箭技術研究院是中國航天事業的發祥地，經過60年發展歷程形成的一套適應于計劃經濟體制的組織管理模式，為推動研究院的發展作出了重要歷史貢獻，也為研究院打下了“一元管理”的深深烙印。隨著近年來軍工裝備制造行業的高速發展，國防科技工業產品研制技術水平不斷提升，市場競爭環境日趨激烈，管理“一招鮮”已經不能適應環境形勢的嚴峻挑戰，研究院必須適應和滿足用戶多樣化、差異化及個性化的復雜需求，采取適應領域經營特點的管理模式和組織架構，才能更好履行強軍富國的歷史使命。2010年3月16日，研究院成立某領域事業部，嘗試通過事業部制的組織管理模式實現某領域業務的專業化、差異化管控，以提升市場反應速度并提高管理效率。

一、實施領域經營的必要性

研究院的軍品主營領域主要包括A、B、C三大領域業務，其中A、B 2個領域是研究院的傳統主業，C領域是基于研究院的研制實力、針對用戶需求開拓的新領域市場。多年來，研究院始終采取一套組織模式實施三大主業的科研生產管理，但事實上C領域其市場需求、研制任務的特點與A、B 2個領域具有較大的差異。

1.市場反應速度快

相比C領域，A、B 2個領域產品可靠性、成熟度要求更高，產品研制生產周期更長；而C領域產品面臨日益激烈的市場競爭環境，所以必須加速新技術的研究與應用，壓縮產品研制周期，提升研制效率，產品快速形成裝備，對市場變化實現快速響應。

2.市場開拓難度大

研究院在A、B 2個領域市場處于優勢地位，市場準入門檻高，現有市場份額較大，相比之下，C領域競爭對手在裝備數量上相對研究院具有優勢，各類用戶傳統配套單位對現有市場形成了固有壟斷格局。可以看出，C領域市場競爭更激烈，市場開拓難度加大。

3.成本控制要求高

A、B 2個領域產品價格體系、利潤標準由國家規定，而C領域產品成本控制與之相比自由度更高。在激烈的市場態勢下，C領域產品價格往往在目標定價基礎上再結合合同洽談情況進行浮動，要提升利潤率必須加強成本控制。

4.產品履約要求高

在傳統的計劃經濟體制下，A、B 2個領域產品合同調整量多，尤其在研究院內協作，主要依靠傳統科研生產組織管理的行政力量，合同約束力相對較弱；而C領域產品實施合同制管理，合同履約能力要求更高，合同履約進度要求也更為嚴格。

研究院C領域以完成任務為導向的產品組織體系，已經無法適應日益激烈的市場競爭環境要求，因此，如何推進研究院C領域差異化的科研生產管理模式創新，建立適應市場競爭的組織形態和管理模式，有效提升產品研制效率，降低產品成本，獲得更強市場競爭力，已經成為研究院C領域發展必須面對和解決的一系列問題。

二、C領域管理實踐

C領域事業部的組建，實現了研究院C領域的獨立經營。在實踐過程中，針對C領域產品“多、快、好、省”的市場形勢，運用事業部制、集成產品開發（IPD）、項目制、產品化等先進管控策略，提升市場反應速度、提高產品質量、壓縮成本費用、提高履約能力。

1.實施用戶領域化管理

集中專業力量推進市場開拓。目前，研究院C領域主要涉及4類用戶，對用戶實施領域化管理。事業部針對2類用戶先后成立2個領域辦公室，采取差異化管控的領域化管理，提升領域謀劃、統籌發展的能力。同時，對另外2個領域的管理職能部門進行了明確。對外集中本領域市場資源、人才資源、經費資源等資源優勢，專注度更高，充分發揮各類資源在領域開拓中的作用，推動市場開發取得重大突破，領域發展取得重大進展；對內實施全要素集成管理，建立完善閉合的技術經濟責任制，實現降本增效。

2.實施型號研制配套和項目管理的市場化轉型

創新機制建設，加強成本控制。通過采用市場化手段選擇配套單位和產品合格供方，打破內部利益壁壘，實施多單位競爭和準入退出機制。制定C領域產品型號（項目）競爭性采購管理辦法，以某型號研制為試點實行雙定點、多定點，全面開展彈上、地面產品的競爭性采購工作，優化產品供應鏈，提升市場競爭力。積極試點并推動實施項目制獎懲，完善與經濟效益和價值創造緊密關聯的收入分配機制。制定C領域事業部合同管理辦法，正式取消原實施的里程碑付款計劃，實施合同制管理。

3.實施產業鏈環節專業化能力建設

按照市場化C領域產品研發模式將工作分段實施，建立“預研、研制、批生產”分離的組織結構，撤銷下設的技術部，成立系統研究室、型號總體室和綜合保障中心。各階段業務由專業機構負責，改變了由一支隊伍負責全壽命周期工作的傳統模式。不斷強化批生產和綜合保障職能，成立裝備管理處、保障總體設計室和“六性”工程研究室，組建專職的保障測試隊伍，一方面極大地釋放了研制隊伍壓力，保持研制隊伍規模和精力以開展新型號研發；另一方面，通過專業化能力的提升獲得了用戶價值和經濟價值的雙豐收，既提高了用戶滿意度，又孵化培育出綜合保障領域新的經濟增長點。

4.實施產品化策略

推進產品化經營改革，推動型號與技術的系列化、通用化和產品化發展研究，構建“點、線、面”的產品化層級式發展模式。緊貼型號并面向預研，走關鍵項目突破、全局系列規劃的路線，推動C領域產品化建設，建立C領域通用產品貨架，通過統一接口和固化規范，實現C領域產品平臺化、組合化、系列化發展；開展典型產品的方案論證、設計、試制及試驗驗證，豐富產品目錄，降低產品成本，提高產品成熟度與可靠性。

三、實施效果

7年來，C領域事業部加快推進C領域市場化轉型的措施和實踐，形成了面向多用戶的全面研發格局，承擔的型號項目達幾十個。到款指標年年超額完成，超額完成“十二五”經濟指標30%以上，其經濟規模達到百億元。在市場開發工作上取得國內外市場雙豐收的佳績，鞏固了存量，突破了增量，實現多項國內C領域型號立項和出口型號立項，C領域不斷擴展，為研究院及中國航天科技集團公司的經濟發展提供了重要支撐。圍繞C領域型號、核心技術、能力建設，系統開展集團、研究院、事業部三級規劃編制工作，共完成C領域相關規劃47項，領域謀劃發展能力不斷提升。通過與用戶、上級部門的對接，多項論證成果進入研究院、集團及各類用戶的規劃指南。加大以售后服務為主的橫向市場開發力度，不斷拓展業務領域，完成幾十個售后項目市場開發，簽訂合同數億元。

總結C領域型號研制質量管理經驗，編制并印發C領域型號飛行試驗出廠管理要求、某型號鑒定管理要求等10余項規章制度，規范了C領域型號及事業部質量管理的工作要求。堅定推進C領域產品化發展，從C領域頂層型譜、C領域通用設備艙等方面開展產品化工作，形成多項事業部級標準、10余項專業設計規范，并在預研及技術創新工作上取得重大進展。

C領域事業部的組建與運行，作為研究院用戶領域化管理的試驗田，取得了預期的成效，也為研究院用戶領域深化改革探索了有益經驗；但距真正面向市場的領域經營主體還有一定的差距。后續，研究院將繼續深化C領域事業部制改革，探索一體化集成設計模式，加強產業化能力建設，實現領域經營要素的全閉合；持續優化事業部運行模式，突出利潤中心定位，建立研究院和事業部決策授權體系，確保C領域事業部自主經營、責任明確、自我約束。

同時，研究院將繼續擴大事業部制的應用范圍，將C領域事業部改革的成功經驗輻射到A、B 2個領域，明確各領域的經營責任主體，強化領域的差異化經營管控，重構一個由“綜合經營、領域經營、項目經營、產品經營”構成的層次合理、集分有度、分工明確、授權到位、利益均衡的產品經營管控體系。