崗位能上能下動態管理機制的實踐與思考

黃坤

2013年底，根據國企改革統一部署，B單位合并到A單位，組建新的A單位，人員面臨重新整合，導致A單位管理人員超員65%，管理人員冗員明顯，A單位一線人員缺員率為32%，一線缺員較多，員工隊伍結構性冗缺員問題突出，員工隊伍活力面臨嚴峻考驗。國企改革是大勢所趨，造成A單位目前的結構性冗缺員的原因并不是人為造成的，不能簡單采用辭退員工等“一刀切”的方式解決冗缺員問題。當前A單位最大的困難和任務就是將冗余的管理人員轉移到一線崗位去，解決結構性冗缺員問題，然而管理人員轉移至一線崗位，人員崗級下降較多，待遇差別較大，涉及職工個人核心利益，尤其是對“老員工”和管理人員，操作稍有不慎就容易引發隊伍不穩定的風險。因此，解決結構性冗缺員既要考慮提升企業運作效率，也要考慮以人為本，維護隊伍穩定。為有效促進管理人員與一線人員間互相流動，A單位人力資源部門經過多地調研，創新提出建立崗位任期制，具體措施和做法如下：

一、具體措施

（一）建立科學的崗位體系

A單位在組織架構設置及職責梳理的基礎上，根據工作的性質、繁簡難易、責任輕重及所需資格條件的不同對不同崗位崗級進行設置，確定崗位價值，制定崗位規范表，全面規范各層級的崗位設置。定崗、定編、定職、定責、定薪是人力資源管理的基礎性工作，建立崗位體系必須依據以下三個原則：一是以“事” 為中心，不因人轉移。二是崗位的價值取決于該崗位的任務大小、復雜程度等因素。三是崗位崗級要適當進行分層、分類，適當拉開差距。具體而言，就是要體現崗位的公平性和差異性。公平性在于崗位體系的科學性，對事不對人。差異性是根據崗位價值，建立合適的崗位級差，同時與職業發展通道相匹配。比如，一線員工的工種有很多，針對每個工種確定不同的崗位，針對每個崗位設置不同的崗位層級。如A單位在檢修崗位設置了×××檢修工高級工、×××檢修工中級工、×××檢修工初級工。針對不同的崗位和崗級，制定不同的崗位職責、崗位說明書及崗位勝任能力要求和任職資格要求，體現崗位的差異性，形成有效的職業發展通道。

（二）形成能上能下的崗位動態管理機制

1.實行管理崗位任期制。A單位將管理崗位的任期設置為3年。任期結束后，該管理崗位采取公開競聘，所有人員均可報名參加競聘，最終依據管理人員定編數和人員競聘結果進行干部人事調整。如此一來，管理崗位上的人員會產生崗位危機，促使管理人員自我加壓和自我提高的動力大大加強，同時一線人員也看到了機會，只要自己業績好、有才能，在管理崗位的競聘之中將會有機會脫穎而出。通過實行崗位任期制，常態化地開展管理崗位等關鍵崗位的公開競聘，能夠有效促進崗位能上能下動態流動，盤活隊伍活力，提升整體素質。

2.建設崗位勝任能力體系。崗位任期滿后，如何對管理人員進行評價是一個新的難題。管理人員的人才評價是一個復雜的系統工程，包括崗位勝任能力評價標準、崗位任職資格等。以往崗位勝任能力評價研究主要是對一線員工比較多，但管理人員的崗位既涉及專業知識，又涉及管理、溝通協調等綜合知識，評價維度多，評價的權威性、公平性難以保障，評價不科學可能導致崗位任期制無法真正落地，但是這也是一塊必須要啃下的“硬骨頭”。A單位人力資源部通過組織內外部專家，認真分析各管理崗位的特征，確定了各管理崗位的任職資格和申報條件，同時制定管理人員的崗位勝任能力評價標準和評價試題庫，并提前發布。有了崗位任職資格和崗位勝任能力評價標準，管理人員就有了評價的尺度，解決了管理人員“評價什么、如何評價”的難題，保證了管理人員評價工作的科學系和公平性。同時，管理人員也有了提升的方向和目標，對照標準識別自身短板，制定好提升計劃，能夠有效促進其個人能力的提升，促進 “要我學”轉變為“我要學”。

3.加強績效管理與崗位動態管理協同機制。績效管理主要是針對人員的履職情況進行績效評價，是企業開展的一項常規性工作。A單位將績效管理和崗位動態管理進行有效的協同和融合，促進廣大員工立足崗位，關心績效，樹立“只有業績好、績效才會好、崗位才會高”的理念。A單位將績效考核的結果與崗位管理進行聯動，打破“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象。一是規定崗位績效考核結果排名后20%的，機構負責人必須對其進行約談、診斷和輔導。績效考核結果連續兩年排名在后20%的人員，崗位要拿出來公開競聘，如果競聘失敗，則由組織對其重新進行評價確定崗位，確實因為能力無法適應崗位要求，要進行辭退。二是將績效考核結果直接應用到薪酬管理，獎優罰劣。績效考核結果為“優秀”的員工才能夠具備向上一個崗位層級的晉升機會。通過牽住績效管理這個“牛鼻子”，實現人崗匹配，避免人浮于事，從而推動崗位動態管理機制的落地。

經過3年的結構性冗缺員治理工作， 2017年初，A單位開展了105個管理崗位的競爭上崗。26人崗位下降，7名員工被提拔為管理人員，實現了 “能者上、平者讓、庸者下”，基本解決了結構性冗缺員的問題，員工隊伍過渡平穩，取得良好成效。

二、實踐的思考

（一）加強人事管理的科學性和規范性

人事管理的科學性和規范性不足是導致管理人員向“下”通道未完全通暢的主要原因。部分國企通過崗位目標責任制、組織調整等方式開展管理人員崗位調整，人事調整相對“粗放”，主觀性大，科學性和規范性不足，公平性和權威性難以保證。應當建立科學的人事管理機制，制定崗位規范表、開展崗位定編定級、研究崗位勝任能力體系，使得企業有人事管理準則，崗位“上”有憑，“下”有據。員工也可以因此對照標準，識別能力差距和短板，促進能力提升。

（二）建立崗位動態調整機制

崗位動態調整機制是人員在不同崗位層級流動的機制，“上”有什么要求，“下”要怎么規定，使得業績好、能力強的人員能夠有調整到更高崗位的機會，業績差、能力差的人員可以找到適合自己的崗位，形成良好的企業人事管理長效機制。

（三）把規矩挺在前面

人事調整涉及職工的核心利益，崗位調整機制要提前發布，要把規矩挺在前面。A單位早在2013年就發布了管理人員崗位動態管理機制，2017年初按照2013年的崗位動態管理機制開展了崗位調整工作，規矩提前三年就制定并發布，在事前就把規矩講清楚，使員工有一個心理預期和調整的時間。經過一定的民主程序予以確定后，就要按照既定的方案執行，不能隨意更改。

人事管理復雜多變，規則和經驗很多，但不能照搬硬抄，需要因地制宜，這也是人力資源管理者需要不斷思考、持續改進的地方，同時也是人力資源專業的魅力所在。

（作者單位：南方電網超高壓輸電公司南寧局）endprint