全面預(yù)算理論及實例分析
——以杭州鋼鐵集團為例

(江西楓林涉外經(jīng)貿(mào)學(xué)院 江西 九江 330321)

全面預(yù)算理論及實例分析
——以杭州鋼鐵集團為例

王黎明

(江西楓林涉外經(jīng)貿(mào)學(xué)院江西九江330321)

全面預(yù)算是企業(yè)對經(jīng)營預(yù)算期內(nèi)全面綜合財務(wù)描述，是企業(yè)整體綜合性計劃，它與企業(yè)的經(jīng)營決策和投資決策既相互聯(lián)系，又相互作用，通過編制企業(yè)的全面預(yù)算以保證企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的大勢所趨。完整的全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。它以銷售預(yù)測為起點，按照企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)未來特定期間的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金等方面的活動進行預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上編制一套預(yù)測的利潤表、預(yù)測的資產(chǎn)負(fù)債表等預(yù)測務(wù)報表及附表，以反映企業(yè)在此期間的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

全面預(yù)算；問題；解決方案；建議；管理優(yōu)化

一、內(nèi)容

(一)選題背景。自20世紀(jì)全面預(yù)算管理在美國誕生以來,很快就成為企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)操作程序,現(xiàn)代工商企業(yè)的向前發(fā)展起著重大推動作用。時值今日，全面預(yù)算管理已全面運用于世界各國企業(yè)運營之中，是西方投資者和企業(yè)家管理運營企業(yè)的一種必備的管理方法和手段。進入20世紀(jì)80年代后，隨著改革開放在我國的不斷推行，西方管理會計理論傳入我國，全面預(yù)算也隨之為我國大型企業(yè)所接受，并運用與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中；到了90年代后期，中國大中型企業(yè)開始推廣全面預(yù)算，部分企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理。2000年后，國家經(jīng)濟主管部門已經(jīng)接受并認(rèn)同全面預(yù)算在企業(yè)和國民經(jīng)濟的地位和作用。原國家經(jīng)貿(mào)委在2000年9月頒布《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》中明確提出：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理制度；財政部于2002年4月頒布了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，當(dāng)中指出企業(yè)應(yīng)全面重視預(yù)算管理在企業(yè)穩(wěn)定健康有序發(fā)展中的地位和作用，以財務(wù)手段為依托，劃分責(zé)任中心，落實全面預(yù)算。

(二)研究意義。全面預(yù)算是企業(yè)決策者對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展從宏觀上的把握，意義重大。

從戰(zhàn)略管理上來說，企業(yè)實施全面預(yù)算首先必須將企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。企業(yè)通過各種決策活動，制定自身總體經(jīng)營目標(biāo)，同時制定一系列能夠指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各職能部門正常展開經(jīng)營活動的具體目標(biāo)。只有這樣才能更清晰的傳遞公司戰(zhàn)略，是各部門能夠行之有效執(zhí)行全面預(yù)算目標(biāo)。

從風(fēng)險控制上來說，在企業(yè)工作的開展過程中全面預(yù)算起到了控制和調(diào)整作用，從一定程度上減少企業(yè)在經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險，并提升企業(yè)財務(wù)活動大安全性。預(yù)算管理對企業(yè)未來經(jīng)營活動具有前瞻性，可以很好地與判處企業(yè)未來的經(jīng)營狀況健康與否，預(yù)測企業(yè)經(jīng)營所存在的風(fēng)險，根據(jù)可能出現(xiàn)的問題，采取一系列行之有效的風(fēng)險防范措施和手段。

從價值管理上來說，在整個預(yù)算管理的過程中，所有的實際變動都會最終以財務(wù)指標(biāo)的形式呈現(xiàn)，每一項調(diào)整都會在它的系統(tǒng)里反映為對財務(wù)指標(biāo)影響，因此全面預(yù)算有助于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，劃分各職能部門的經(jīng)濟責(zé)任，從而為實現(xiàn)總體目標(biāo)，取得盡可能大的經(jīng)濟效益奠定良好基礎(chǔ)。

二、全面預(yù)算管理概述

(一)全面預(yù)算定義。完整的全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個組成部分。它以銷售預(yù)測為起點，按照企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)未來期間的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等各方面活動進行預(yù)算，從而編制出一套利潤表、預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表等預(yù)計的財務(wù)報表及附表，以反映企業(yè)在預(yù)算期的經(jīng)營情況。

(二)預(yù)算編制管理內(nèi)容

1.預(yù)算編制。通過預(yù)算編制，公司總經(jīng)理可以將來自股東或上級的要求，江銅行業(yè)競爭壓力傳遞給各部門、各單位和每一名員工，同時，以企業(yè)預(yù)算編制為基礎(chǔ)制定出切實可行的實施計劃。

預(yù)算編制的基本任務(wù)就是確定預(yù)算指標(biāo)，設(shè)計預(yù)算表格，設(shè)計預(yù)算編制的程序和方法，具體而微的落實預(yù)算指標(biāo)。

2.預(yù)算執(zhí)行。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的制定，執(zhí)行好預(yù)算，完成預(yù)算的財務(wù)指標(biāo)，這些是企業(yè)全面預(yù)算的重要內(nèi)容。

3.預(yù)算控制。制定出全面預(yù)算的執(zhí)行辦法，并嚴(yán)格按照其實施，保證全面預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量。

4.預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的功能就是以預(yù)算實際的執(zhí)行情況來調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，提高預(yù)算指標(biāo)的可行性，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.預(yù)算核算。預(yù)算核算基本任務(wù)包括：制定出適合本企業(yè)的預(yù)算預(yù)算統(tǒng)計制度，同時在財務(wù)執(zhí)行上運用有效的核算制度，劃分責(zé)任中心進行部門核算等，及時準(zhǔn)確放映各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。

6.預(yù)算分析。找預(yù)算與執(zhí)行所產(chǎn)生差異的預(yù)算項目，合理分析潛在產(chǎn)生差異的原因，將造成差異的責(zé)任落實到各個職能部門和相關(guān)責(zé)任人，從實際情況出發(fā)，找出合理的解決方案。

7.預(yù)算審計。確保企業(yè)所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)的可靠性和準(zhǔn)確性。

8.考評獎懲。通過合理預(yù)算績效考核，對企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行合理的考評獎懲。可以說，只有將預(yù)算執(zhí)行與合理的考評獎懲制度相聯(lián)系，才能確保全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的有效實施。

三、我國企業(yè)全面預(yù)算管理問題分析及措施

(一)我國企業(yè)全面預(yù)算管理問題

1.預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱。從目前絕大多數(shù)企業(yè)實際情況來全面預(yù)算流于形式，對企業(yè)實際情況分析不夠徹底，阻礙了全面預(yù)算的具體執(zhí)行和實施。主要表現(xiàn)：一是全面預(yù)算制度不夠完善。

2.預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。行之有效的預(yù)算管理應(yīng)圍繞明確的戰(zhàn)略目標(biāo)來實施，一旦企業(yè)的全面預(yù)算脫離企業(yè)的實際情況，就會在實際執(zhí)行過程中給企業(yè)造成各種管理上的混亂。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制是以保證年度財務(wù)目標(biāo)為重點年度財務(wù)預(yù)算，它適用于本企業(yè)的現(xiàn)實運行，尤其是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時可以及時作出調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.對全面預(yù)算管理缺乏合理的考核評價機制。預(yù)算管理的執(zhí)行過程中應(yīng)將結(jié)果和過程的重要性同等看待，而且要把預(yù)算的過程管理和預(yù)算管理的結(jié)果與公司業(yè)績評價有機結(jié)合在一起，將企業(yè)的全面預(yù)算管理和績效考核相配套。

(二)我國企業(yè)實施全面預(yù)算存在現(xiàn)有問題的原因分析

1對全面預(yù)算管理的認(rèn)識有些。企業(yè)責(zé)任部門甚至是高管仍然認(rèn)為全面預(yù)算僅僅是個財務(wù)問題，公司單純是為了工作任務(wù)而編制預(yù)算，預(yù)算獨立于公司實際管理運行情況之外，忽略了公司的實際情況，未能將全面預(yù)算與公司的實際情況相結(jié)合，從而使得全面預(yù)算的效能低下。綜上可知企業(yè)對全面預(yù)算的重要性缺乏足夠的認(rèn)識和了解。

2.缺乏戰(zhàn)略管理意識。預(yù)算管理中運用戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)既有的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，形成一個動態(tài)的管理系統(tǒng)，而且有助于提升企業(yè)的行業(yè)競爭意識，增強公司競爭力，保證正確的發(fā)展方向，保持公司持續(xù)增長勢頭。然而，大多數(shù)企業(yè)為認(rèn)識到全面預(yù)算是一種戰(zhàn)略管理，公司預(yù)算目標(biāo)制定并未結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算本身就是一種戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)定位應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點

3.預(yù)算考核指標(biāo)體系不健全。大多數(shù)企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時容易摻雜主觀情感色彩，嚴(yán)重影響了預(yù)算考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性。若考核缺乏可靠的預(yù)算財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算將會失去控制，流于形式。

(三)完善企業(yè)實施全面預(yù)算管理的措施

1.企業(yè)在實行全面預(yù)算之前應(yīng)做好規(guī)劃與計劃。全面預(yù)算管理作為作為企業(yè)常用的工具和手段，是股份持有者對企業(yè)執(zhí)行者的經(jīng)營活動所做的具體規(guī)劃和計劃。通過預(yù)算編制，能夠從宏觀上把握企業(yè)的經(jīng)營活動，同時又能具體而微的把企業(yè)任務(wù)目標(biāo)下達各部門。

2.充分發(fā)揮全面預(yù)算的激勵和約束作用，做好績效考核。通過全面預(yù)算管理，可以明確每個責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)。明確哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，做好了能得到什么獎勵，做不好會受到什么懲罰，如此則能對企業(yè)的職能部門和員工起到很好的激勵與約束作用。

3.在全面預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)做好控制與監(jiān)督，確保既定目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算編制是一種事前控制。通過制定以具體財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算，一方面可以有效控制和監(jiān)督企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，明確預(yù)定期內(nèi)的工作計劃，另一方面能夠合理的規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，是企業(yè)各部門具體的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相一致，在經(jīng)營和財務(wù)上都合理有效的保障了企業(yè)合理運行。

四、全面預(yù)算管理——杭鋼集團公司案例分析

(一)公司概況。杭州鋼鐵集團公司(下稱杭鋼集團)，是目前我國規(guī)模較大的以鋼鐵業(yè)為主營業(yè)務(wù)的工業(yè)企業(yè)，擁有控制和共同控制下屬企業(yè)39家，總資產(chǎn)93億元，凈資產(chǎn)42億元，以現(xiàn)有鋼鐵及相關(guān)復(fù)合產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，并涉足國際貿(mào)易、機械制造、工程建筑、房地產(chǎn)投資等產(chǎn)業(yè)。2012年實現(xiàn)全年銷售收入103.14億元，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入86.14億元，實現(xiàn)企業(yè)凈利潤4.9億元，分別比2012年增長18.68%和18.89%。杭州鋼鐵公司長久發(fā)展以來，公司堅持“以企業(yè)財務(wù)管理為重點，以企業(yè)資金管理為核心”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，牢牢把握資金、成本和利潤這三條生命線，追求整體利益最大化。近年來，杭鋼集團在全面預(yù)算的道路上不斷探索與創(chuàng)新，合理高效的運用企業(yè)資金，保證了企業(yè)整體上持續(xù)健康發(fā)展。

(二)杭鋼集團推行全面預(yù)算管理體系

1.2013年全面預(yù)算總目標(biāo)

(1)實現(xiàn)銷售收入2,514,177,233.62元，其中鋼鐵主業(yè)2,306,898,308.20元；

(2)實現(xiàn)利潤135,756,867.04元，其中鋼鐵主業(yè)4.9829億元；

(3)年度現(xiàn)金收支基本保持平衡。

2.分項預(yù)算指標(biāo)

(1)銷售預(yù)算。2013年預(yù)算鋼材銷售總量205萬噸，實現(xiàn)銷售收入2,106,898,308元，其中，鋼材鋼坯銷售收入10,086,718.33元，化工產(chǎn)品銷售收入8,952,831.00元，煤氣銷售收入61,247,401.43元，其他銷售收入285,042,063.81元。

(2)生產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算鋼坯耗用總量210萬噸，其中，當(dāng)年自產(chǎn)150萬噸、外購30萬噸、庫存30萬噸。2013年預(yù)算鋼材生產(chǎn)總量300萬噸，其中，中型材110萬噸、矽板坯30萬噸、小型材35萬噸、熱帶15萬噸，高速線材15萬噸、薄板5萬噸、鋼管15萬噸。

(3)成本費用預(yù)算。成本預(yù)算包括產(chǎn)品成本和其他成本費用如直接材料、直接人工、制造費用。

直接材料預(yù)算：

直接材料預(yù)計采購量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品耗用量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期末存貨

直接材料預(yù)計采購額=直接材料預(yù)計采購量*單價

直接人工預(yù)算：

預(yù)計直接人工=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工工時*小時工資率

制造費用預(yù)算：

預(yù)計變動性制造費用=預(yù)計直接人工工時*變動性制造費用分配率

預(yù)計制造費用=預(yù)計變動性制造費用+預(yù)計固定性制造費用

預(yù)計需要支付現(xiàn)金的制造費用=預(yù)計制造費用-折舊

期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算：

期末產(chǎn)成品存貨=產(chǎn)成品單位成本*預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨的數(shù)量

銷售及管理費用預(yù)算：包括銷售人員工資、廣告費、運輸費、保管費、管理人員工資、辦公費、職工培訓(xùn)費、保險費。

杭鋼成本費用預(yù)算：

與去年同期預(yù)算相比降低成本約5億元以上，其中，通過實施新的成本考核模式要求降低生產(chǎn)成本2.3億元以上；降低原材料采購成本2.2億元、備件采購成本0.5萬元。

全年計提固定資產(chǎn)折舊預(yù)算8.63億元。

大修費用全年預(yù)算萬元，其中生產(chǎn)運輸設(shè)備大修4000萬元、環(huán)境治理費用2000萬元、其他2000萬元。

(4)現(xiàn)金流量預(yù)算。年度現(xiàn)金收支基本保持平衡，其中預(yù)算原材料采購資金支出總額5億元、備件采購支出總額0.8億元，技改項目資金支出控制在1.2億元以內(nèi)。

現(xiàn)金流量的集中控制。

杭鋼公司現(xiàn)行以現(xiàn)金流量控制為核心的集中管理模式

具體方法是：

期初現(xiàn)金金額+現(xiàn)金收入=當(dāng)期可動用現(xiàn)金合計

當(dāng)期可動用現(xiàn)金合計-現(xiàn)金支出=現(xiàn)金冗余或短缺

現(xiàn)金冗余或短缺+資金籌集與運用=期末現(xiàn)金余額

(5)預(yù)算考核

公司主體目標(biāo)考核方式應(yīng)扣工資總額計算方法煉鐵廠、薄板廠、高線公司目標(biāo)成本經(jīng)濟責(zé)任制成本上升額的×5%扣減工資總額。供應(yīng)分公司目標(biāo)采購成本經(jīng)濟責(zé)任制(采購成本目標(biāo)降低額—采購成本實際降低額)×3%鋼管廠建安公司、設(shè)備分公司目標(biāo)利潤經(jīng)濟責(zé)任制利潤下降或虧損上升額的×5%扣減工資總額。

為降低生產(chǎn)成本，同時提高企業(yè)各部門的積極性，公司還自上而下設(shè)有不同程度的績效考核獎，每季考核，一起結(jié)算。編制成本(利潤)的財務(wù)預(yù)算時，設(shè)有合理的目標(biāo)值，按下降(上升)額的4%～7%予以獎勵，超過一定額度的需計征15%的工資調(diào)節(jié)稅(具體另定)。

未完成指標(biāo)的，按下列比例扣減工資總額：

a.供應(yīng)分公司、設(shè)備分公司未完成定額儲備資金指標(biāo)，扣減工資總額的×%，其他單位按×%扣減。

b.計量處、職工醫(yī)院、培訓(xùn)中心、物業(yè)分公司，實行全額收支與工資總額包干，未完成指標(biāo)的，按照未完成額的5%扣減掛鉤工資總額，按季累計考核，年終清算。

c.跟職能部門沒有達到費用既定目標(biāo)的，通過經(jīng)濟責(zé)任制進行考量與評價，同主題適于生產(chǎn)單位同步比較，具體方案件杭州鋼鐵集團責(zé)任考核方案。

d.以當(dāng)年杭鋼公司財務(wù)年報實際數(shù)據(jù)來考核各具體的責(zé)任中心。

(三)實行全面預(yù)算中存在問題

1、組織方面問題。一方面杭鋼公司的全面預(yù)算只是站在總部的角度上進行編制，而沒有從各職能部門和責(zé)任中心自下而上編制預(yù)算，公司執(zhí)行者僅當(dāng)成一項財務(wù)任務(wù)去完成，而不是自身管理需要。

另一方面由于沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機構(gòu)，缺乏組織保障。

2、編制質(zhì)量方面的問題。杭州鋼鐵公司全面預(yù)算多是由財務(wù)部門完成，具體的執(zhí)行部門參與不夠，因而全面預(yù)算數(shù)據(jù)存在的意義僅僅停留在紙面上。

3、預(yù)算缺乏制約力。主要表現(xiàn)在預(yù)算和實際執(zhí)行兩張皮，業(yè)務(wù)部門招數(shù)是：“預(yù)算沒有用，超了找老總簽字就行了”，最要命的是老總經(jīng)常會簽這個字，只是例外事項變?yōu)槌B(tài)。

(四)繼續(xù)推進全面預(yù)算的改進建議

(1)杭鋼集團實施全面預(yù)算應(yīng)樹立宏觀概念，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)——預(yù)算委員會，在預(yù)算管理中強調(diào)預(yù)算管理的參與性。

(2)企業(yè)預(yù)算體制的設(shè)計，包括預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬。

(3)企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)：避免預(yù)算過繁過細(xì)，避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)，避免因循守舊；避免一成不變。

[1]施金龍,張金蘭,論企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及對策[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2010

[2]李文富,陳繼純,以全面預(yù)算為手段,提高企業(yè)管理水平[J].集團經(jīng)濟研究,2007

[3]劉振勇,全面預(yù)算管理及其應(yīng)用探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2009(18)

[4]陳秀玲,試論全面預(yù)算管理對增強集團公司管控力的作用[J].會計之友,2010

[5]李莉,企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策[J].中州大學(xué)學(xué)報,2008(2)

[6]齊蒙,試述全面預(yù)算管理的實施[J].商場現(xiàn)代化,2010(35)

[7]陳祥星.全面預(yù)算管理要素框架及其基本目標(biāo)[J].會計之友,2009，(4)：41-42

王黎明(1990-)，男，漢族，江西九江人，教師，研究生，江西楓林涉外經(jīng)貿(mào)學(xué)院，研究方向財務(wù)管理。