觀點

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共享經濟熱浪下，跑腿公司卻迎來寒冬

當眾包模式迅速發展時，初創者看到眾包模式下跑腿公司的高額營收之后爭相加入跑腿市場，但卻很快意識到眾包模式過于單一化的盈利方式。之后其后續資金和人力資源不足，難以維持擴大市場規模的建設，眾包模式下的初創者也只能選擇逃離跑腿市場，跑腿市場又會迎來像共享經濟一樣的泡沫經濟。

眾包模式下的跑腿人員多數是擁有自己工作的白領或者藍領等閑置勞動力，這些勞動力并不屬于平臺，他們只是利用自己的閑暇時間，通過跑腿業務來賺取外快，而對平臺來說，管控這些業余勞動力就會有較大的難度。

由于對自由跑腿者的管控薄弱，以及目前國內跑腿市場并沒有建立起一套完整的誠信體系，使得正處于風口的眾包模式下的跑腿業務存在極大的隱患。對于已成規模的大型平臺來說，除了對其現有員工進行培訓之外，還需加大力度對業余跑腿者的誠信進行把關。

總而言之，無論是懶人經濟催生了跑腿公司，還是跑腿公司成就了懶人經濟，在當前互聯網+時代，創業者既要把握好每一個機會，又要正確認識跑腿市場當前所存在的問題。不可否認的是，跑腿業務正在開拓一個全新的藍海市場。

母嬰產業不是“風口”產業，而是常青產業

2016年60周歲及以上人口為23086萬人，占總人口的16.7%，按此速度，到2030年全國三成居民將是老齡人口，所以，僅以人口規模和增長不能判定母嬰產業是風口產業。

從產業生命周期角度看，母嬰產業更傾向于常青產業，相對于其他產業生命周期而言，常青產業的產業生命周期波動較小，支撐其長期處于成長與成熟期的是家庭收入增加后，引致型消費更愿意投在子女養育消費上，母嬰人群在服裝、食品、藥品、教育等方面的消費屬于剛性需求，為市場提供了持久動力。

新零售下的母嬰行業該如何避免陷入同質化怪圈？

傳統母嬰零售企業在打造母嬰新零售的發展轉型上，發力點主要在線上線下聯動的渠道構建上。一方面，可以滿足新一代的母嬰消費人群線上購物的消費觀念與消費習慣；另一方面，母嬰行業對于母嬰產品的嚴格要求屬性又可以通過線下實體店得到良好的安全品質體驗。

但是，單純的實現線上線下的聯動依然逃不出行業產品競爭同質化的短板怪圈，這樣的怪圈局面并不能達到新零售對于母嬰行業的本質要求。

親子服務市場近2萬億 “大母嬰”市場展開

易觀智庫研究報告顯示，2018年，中國孕嬰童行業市場規模有望突破3萬億元，而除去購物、醫療、線上教育等類目，親子服務的市場逼近2萬億元。而根據時間劃分，親子消費可被劃分為孕產期、嬰兒、幼兒、小童、大童等6大不同場景。巨大的市場份額與細致劃分，意味著若只將親子服務作為大眾點評或者58同城上的一個大類目，這樣粗放的模式顯然無法滿足媽媽人群更精細的需求。作為敏感人群，媽媽群體對產品品質、服務體驗有著更高的要求，針對普通大眾的綜合性平臺往往難以對此進行細致劃分。

生鮮電商的競爭位移

一方面是市場規模的不斷擴大，另一方面則是競爭模式的不斷升級。在生鮮電商市場上，決定市場競爭格局和競爭優勢地位的因素也在不斷地發生變化，從線上線下一體化到布局上游產業化競爭，從直采到品控，從供應鏈到物流，從冷鏈配送的城市基礎設施到“最后一公里”的社區配送中心，從生態流量到用戶黏性，從庫存、損耗管理到成本控制，可以說，生鮮電商每一個環節的變化都牽動著整個市場競爭的“神經”。

大變革時代的企業家精神

敢于變革對于企業家來說意味著很多實際的具體內容，容忍傳統業務的規模不增長甚至適度萎縮，允許新興業務對于企業現金流的大量占用和短期虧損，率先帶領團隊告別舒適區、全情投入變革以及在必要的時候能夠不受利益和人情牽絆對企業組織進行全面重組，包括治理的改革、團隊的換血、機制的再造和文化的重塑等。

新時代企業家應該投入更多精力去思考企業使命，只有這樣才能擺脫過去脫貧致富的創業初衷和生意人角色，作為一名企業家領導企業幫助顧客或社會解決問題。

IDG資本合伙人牛奎光：通用型AI發展慢，找到垂直行業應用最重要

AI行業有點像當年的移動互聯網，當年移動互聯網出現過一波熱潮，之后才慢慢滲透到大眾生活當中。人們高估了短期影響，低估了長期影響，AI也一樣，應用在接下來一段時間內是絕對的重點。

AI最終的價值是數據，而從數據層面來說，BAT三家才是AI最大的受益者。所以創業公司的機會還是在垂直行業形成壁壘。AI作為技術，在現階段給創業公司帶來的是窗口期，這段時間的技術壁壘可以屏蔽掉一些企業，而最終技術只是切入點，行業應用才是驅動。

亞馬遜：在 70% 時讓 idea 面世

“適可而止”一來能讓人保持在一個積極的狀態，二來也能避免過分執著于自己的選擇。在一個動態的世界里，嘗試作出相對靜止、完美的抉擇就是在釀造一場災難。當我們決策時，總是習慣性把事情當成是一個個單獨的事件，但現實狀況是，大多數抉擇所產生的影響都會在一段時期內延續，而不時需要去調整的。

對亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的信息，并且他們將注意力放在了謹慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時又確保不會在過早階段就在決策層面做太多妥協。

陳春花：企業無法在實現顧客價值的關鍵點上有所作為

企業賴以存活的空間不在于企業自身，而在于顧客價值，也就是說，你能在實現顧客價值的哪一個關鍵點上有所作為，這一點就是企業的生存空間。中國的許多企業還處在與顧客對立的狀態，它們甚至并不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價值的實現了，對于企業而言，他們并沒有把顧客真正落實到企業業務的所有環節上，并沒有真正做到顧客價值導向，在一個已經和顧客從各個方面連接的時代，很多企業還停留在關注自身的狀態中。

企業轉型的驅動力——技術創新

首先，關于真理標準的大討論，是心智模式轉變的開始。1977-1978年，整個中國社會需要去重新審視。其次，“科學技術是第一生產力”的提出，推動了整個中國的變革。國家就此創辦一系列研究機構，并派遣學生去國外學習先進的技術，推動了整個中國經濟的變革還有整個中國企業的發展。

同樣，技術創新也確實是企業轉型的驅動力。

縱觀世界格局變化及企業發展的歷史，四次技術革命均伴隨著新技術的產生，且每次技術革命后都會產生大批新興的公司。第二次工業革命之后，出現了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國企業；1946年計算機誕生后，IBM、惠普一類計算機公司開始昌盛；如今互聯網的迅猛發展，帶來了BAT在中國的崛起，Facebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國外的繁榮。

簡言之，成功轉型須緊抓技術創新和市場環境變化的趨勢，即通常所說的取勢。取勢往往是一個企業轉型的第一步，因為你的勢頭不好的話，你的管理再好，人才再先進都是沒有用的，我們經常說，取勢、明道、優術，取勢永遠是第一位，這就說明一個企業要抓住整個技術變革的趨勢，這樣的話才有可能提高企業轉型成功的概率。