《易經》思維框架能指導企業的戰略決策嗎？

朱舜楠

(清華大學 創新發展研究院，北京 100083)

《易經》思維框架能指導企業的戰略決策嗎？

朱舜楠

(清華大學 創新發展研究院，北京 100083)

隨著時代的發展和環境的快速變化，傳統的戰略決策方法正面臨著越來越多的挑戰。本文探討了《易經》思維框架運用于企業戰略決策的可能性，論證了《易經》思維框架與Miles和Snow模型的關系。結果顯示，《易經》思維框架與Miles和Snow提出的四種戰略類型存在很好的匹配關系，《易經》思維框架簡化了戰略決策過程，為企業的戰略管理提供更為廣闊的思路，尤其為創業企業的戰略決策提供了更易操作的方法。

《易經》思維框架；企業戰略決策；Miles和Snow模型

一、問題的提出

隨著時代的發展和環境的快速變化，傳統的戰略決策方法正面臨著越來越大的挑戰[1]，其復雜的決策過程難以適應快速變化的新型競爭環境，也很難解釋現代企業的決策行為，尤其是初創企業的戰略決策行為。滴滴打車是一家僅成立三四年的互聯網初創公司，其成立初期，伴隨著的是對其戰略定位的巨大質疑，很多人認為這個項目不靠譜。創始人程維曾表示，當時對這件事的判斷只有二三十分的成熟度，感覺這是一個機會，如果有軟件能幫你叫到出租車，很多人會用，是可行的。如果是百分百地清晰了，可能這件事已經沒有機會了。

傳統戰略決策理論以西方“物質無限可分”的文化為基石，認為認識事物采取分析的方法，傾向于將認識對象“拆分”為不同層次的基本實體，對認識客體實施細分，越分越細，把事物的整體性質歸結為最低層次的基本實體的性質，用低層次的性質產生較高層次和整體的性質，所走的是“從局部到整體的認識思維路線”[2]。這種理論更適于解釋大型企業的戰略決策行為，而初創企業一般是在沒有足夠資源的情況下，追求機會的過程，傳統的戰略決策理論在這一情境下失效[3]。

與西方的方法論不同，中國傳統文化強調存在的整體性，突出整體對局部要素的制約作用。因此，以中國傳統思維作為出發點探討戰略決策問題，其成果可能會成為現代戰略管理理論的有益補充。中國古典著作《易經》的一個重要作用是辨事象，為就吉避兇提供對策。將《易經》的核心思想用于指導管理問題，也得到不少學者的關注。翁君奕和朱舜楠[4]將《易經》思維框架用于整合現代戰略管理理論，他們認為，《易經》的下卦與上卦結構對應的是分析企業的外部因素和內部條件，而三爻一重卦的結構，對應的是判斷因素變化的方向性、確定性程度和作用影響程度，由此，構建了基于《易經》的戰略模型。然后，將二進制算法和范數應用到戰略模型的定量評價中，從而形成了一個可以根據增設條件切換成各個經典戰略管理理論的業務戰略統一范式。Jing 和 Van de Ven[5]將陰陽文化用于解釋組織的變革，建立了在中國本土化情境下研究組織變革問題的概念模型，該模型強調“勢”的重要性、“應勢”和“造勢”的行動策略以及“無為”的辯證性。而Li[6]持反對的觀點，他指出中國陰陽哲學雖然在很多情況下非常有用，但它并不總優于其他邏輯系統的哲學，如黑格爾辯證法和波爾互補原理。他認為由于缺少一套完善的方法論和可操作方法，陰陽雖然可以啟發中國管理本土研究，但不能指引中國管理本土研究。

《易經》思維框架能否指導現代企業的戰略決策？學術界說法不一。本文試圖通過論證《易經》思維框架下的戰略決策框架與戰略類型的關系，來回答這一問題。

二、《易經》思維解構

《易經》被譽為中華文化典籍總的群經之首，六藝之源，其蘊含的思想精髓不僅影響著中華民族的發展，同時，對整個人類的發展也具有啟迪作用[7]。它是長期觀測自然界變化的結果，根據未來可能發生的事件，幫助人們做出合理的判斷，指導人們的行為[8]。

《易經》的理論構建以爻為基本要素符號，它代表了對未來事物的判斷或者所觀察到的特征[9]。爻分為陰爻和陽爻。陽爻象征萬物歸一，象征事物具有的積極、進取、剛健、向上、有利的一面；陰爻象征一分為二，象征事物具有的消極、退守、柔順、向下、不利的一面。爻的疊加形成卦，一般而言，三爻成一卦， 兩八卦相重成六十四卦。通過對六十四卦的爻辭進行分析，其具體結構可以歸納為：各卦由下三爻和上三爻構成，下三爻反映外部環境，上三爻反映內部環境，上下三爻中，第一爻的任務是進行變化因素對主體影響的方向性即利弊的判斷；第二爻則做出負責變化因素對主體影響確定性的判斷；第三爻給出對主體影響重要性的判斷。在每一爻所代表事物變化特征的上述認知基礎上，爻辭對接下來需要進行的觀察給出提示或者注意事項。

簡單而言，《易經》思維框架下的決策過程是對影響事物的內外部因素進行方向性、明確性和重要性的判斷。

三、《易經》思維框架與戰略類型的關系

(一) 研究假設

Miles和Snow模型是常見的一種戰略分類。Miles等[10]認為，大多數組織通過組織層面的無數復雜的決策和行為來適應環境的變化和不確定性，組織的適應性周期是一個動態的過程，組織需要綜合考慮創業、工程和管理等相關戰略問題。在此基礎上，他們提出了Miles和Snow模型。該模型把公司在競爭環境中所采取的戰略劃分為探索型(Prospector)、反應型(Reactor)、防御型(Defender)和分析型(Analyzer)四種類型。

不同類型的企業在制定戰略決策時，首先考慮的因素也不同，一些企業以外部環境因素為主導，先分析外部的機會和威脅，圍繞機會和劣勢，整合企業資源。另外一些企業正好相反，以將企業優勢發揮得淋漓盡致為主導，每次的戰略決策先分析自身的優勢和劣勢，再分析這些優勢可以抓住外部的哪些機會，從而制定戰略決策。Lafley等[11]指出一些企業是“由內而外”，從企業的優勢和能力出發，然后向外延伸，分析企業哪些優勢會得到市場的青睞，并創造巨大的財富價值。而另一些企業則“由外而內”，這些企業關注市場的空白，研究什么樣的需求還沒有被滿足。同時，他們認為谷歌和蘋果公司均屬于后者。谷歌和蘋果公司無疑是探索型戰略的典型代表。

探索型戰略是追求開拓進取的一種戰略。與其他三種戰略相比，探索型戰略更關注行業環境的動態性，發現和充分抓住新產品和新市場的機會，從而獲取更高的價值。它從企業外部環境的變化入手，不會固守某個既有的機會和優勢，勇于開拓和冒險。Conant等[12]開發的量表也驗證了這一點，即探索型戰略以市場和外部環境為導向，充分利用外部機會，發現新的商機，拓展新的產品市場。

反應型戰略是一種消極的企業戰略。采用反應型戰略的企業沒有自己明確的產品定位，沒有長遠的規劃[10]，僅僅是以解決當前問題為導向。反應型戰略是機會主義者，外部環境變化導致企業做出反應[12]。因此，它從明確的外部影響因素開始。

防御型戰略是傳統行業常用的一種戰略，主要通過競爭性定價、控制成本和提高內部效率來贏得市場[10]，因此，這種戰略是從企業既有可控的內部條件開始的。防御型戰略花費很少的時間監控市場[12]，它認為外部環境不會直接與企業相關，只有不斷提升企業的優勢，才能創造更好的企業績效。

分析型戰略關注市場的確定需求，在尋求新的市場機會和保持現有市場之間尋找平衡，居于防守型戰略和探索型戰略之間[10]。它是變革的追隨者，為了不錯過已經呈現明確的機會，分析型戰略也采取從外部環境開始的戰略導向。綜上所述，我們提出如下假設：

H1：不同類型戰略制定戰略出發點不同。

H1a：探索型戰略以外部環境為制定戰略的出發點。

H1b：防御型戰略以內部條件為制定戰略的出發點。

H1c：分析型戰略以外部環境為制定戰略的出發點。

H1d：反應型戰略以外部環境為制定戰略的出發點。

不同類型戰略在對因素確定性和重要性的選擇次序上偏好不同。Walker等[13]的研究表明，探索型戰略的企業一般都處于新興行業，行業的主流技術剛剛出現，行業前景充滿了不確定性，而防御型戰略的企業所處的行業則恰好相反。因此，探索型戰略的企業更關注行業前景的巨大發展潛力，而防御型戰略的企業則更喜歡選擇相對穩定的行業環境。

企業的戰略行為實際上是企業經營者的行為，這種行為改變了企業與環境的聯系方式。企業的經營者大體可以分為三類：企業家、一般企業經理人和小型企業業主。研究表明，企業家的成功欲望遠遠高于其他人。與一般企業經理人和小型企業業主相比，企業家更具有冒險精神和創新意識。企業家善于發現和利用機會，一般由企業家掌控的企業多為行業的領導者，多采用探索型戰略。

企業家的冒險精神和創新意識，決定著其在對機會的清晰度和重要性的取舍偏好上更偏向后者。如面對清晰但潛力小和模糊但潛力大的兩種不同機會，其寧愿選擇后者。因此，探索型戰略首先判斷是機會還是威脅，其次判斷潛力的大小，最后才關注其清晰程度。根據Segev[14]開發的量表，探索型戰略熱衷于追求創新，善于抓住市場變化的機會，拓寬市場，持續關注市場，為新興市場提供新型服務和項目，將資源投入到新興市場的開發中。因此，選擇探索型戰略企業的特點是領導行業的創新，對環境中的機會反應迅速，企業行為往往導致行業內的新一輪競爭。

反應型戰略的壓力來自于外部環境，同時它面臨很多風險[14]，它總是到了機會和優勢已經接近消失、威脅具有顛覆性、劣勢變得十分明顯時才會被動地做出反應。它的反應跟隨市場的潮流，因此，在對機會的把握上，更傾向于明確的機會。

采取防御型戰略的企業總是通過各種方式固守既有的機會和優勢的組合，同時很注意對威脅進行抵御和對劣勢進行彌補，根據Conant等[12]與Segev[14]的量表，在防御型戰略下，企業會努力在相對穩定的市場上建立和保持安全的利己市場。同時，它不會十分重視外部環境帶來的機會。因此，相對于其他戰略，它會一直強化自己的優勢，要求自己的優勢一定是明確且作用大的，不會容忍優勢有半點下降，而對外部環境，因為沒有花費太多時間分析和監控，它不會要求自己利用的機會一定是潛力最大的。

分析型戰略在不固守既有機會和優勢上類似探索型戰略，但對機會和優勢的成熟性上格外在意而與探索型戰略有所區別，分析型戰略總是進行詳盡全面的規劃，仔細分析市場，確定機會成熟再滲透新市場[12]。它屬于風險中性或風險厭惡偏好，認為“雙鳥在林不如一鳥在手”，盡管機會清晰而潛力不夠大，但如果加以利用仍勝過嘗試潛力不確定的商機。分析型戰略的企業很少領導行業內的創新，對已經清晰化的大機遇不會因自己優勢不夠充分而放過，它會迅速采用行業內有前途的創新，往往提供相似的低成本的產品[14]。綜上所述，我們提出如下假設：

H2：不同戰略類型的企業判斷因素的確定程度和重要程度的優先次序不同。

H2a：探索型戰略的企業先判斷因素的重要程度再判斷其確定程度。

H2b：防御型戰略的企業先判斷因素的確定程度再判斷其重要程度。

H2c：分析型戰略的企業先判斷因素的確定程度再判斷其重要程度。

H2d：反應型戰略的企業先判斷因素的確定程度再判斷其重要程度。

(二)研究設計

本文主要的研究目的是研究四種戰略分類與《易經》思維框架的關系，因此，筆者采用無序多項分類Logit模型。

其中，j=1,…,J-1。以最后一類J為基線，每個反應類型j與基線類別J間建立回歸模型。

本文采用Logit模型考察戰略決策與戰略決策過程之間的關系，具體模型如下：

M1：ST=α+β1EIP+γZ+μ

M2：ST=α+β1ECIP+γZ+μ

M3：ST=α+β1ICIP+γZ+μ

M4：ST=α+β1ECIP+β2ICIP+γZ+μ

其中，ST表示戰略類型。如果企業是探索型戰略，則為1；如果企業是分析型戰略，則為2；如果企業為反應型戰略，則為3；如果企業為防御型戰略，則為4。EIP表示內外因素的優先次序，得分越高，表明企業越傾向于先考慮外部因素。ECIP表示外部環境的確定性和重要性優先次序，得分越高，表明企業在分析外部環境時更傾向于先考慮其確定性。ICIP表示內部條件的確定性和重要性優先次序，得分越高，表明企業在分析內部條件時更傾向于先考慮其確定性。Z是一組控制變量，包括企業業績(FP)、企業規模、企業年限和企業所處發展階段。

對Miles等[10]提出的戰略類型的測量，本文采用Conant等[12]提出的量表。量表共包括11個題項，量表的總體信度為0.740。這是一種自我報告的方法，11個題項分別提出11個問題，每個問題都包括4個描述性選項，每個受訪者選擇出對自己企業最適合的表述。這種自我報告的方式被認為適合戰略管理的研究，同時經常被戰略研究所采用。

具體的分類過程采用“多數決定”原則，即11個題項中大多數選擇屬于哪一類型，則判斷該公司屬于這一類型的戰略。對于無法采用多數原則判斷的企業，研究這些企業的選項，只要選擇了反應型戰略特征的企業，則認定該企業為反應型戰略，對于選項介于防御型戰略和探索型戰略的企業，則認定企業為分析型企業。根據上述分類原則，256個正式樣本中，探索型戰略71家，分析型戰略86家，防御型戰略58家，反應型戰略41家。

關于在制定企業戰略決策中，內外因素分析的先后順序的測量，現有文獻中沒有成熟的量表，本文通過與專家討論，并調研了部分企業高管，開發了相應的量表。測量內外因素優先次序的題項α值為0.834。

《易經》思維框架提出了在制定戰略決策時需要分析因素的確定性和重要性兩大維度，對于這兩大維度的次序測量，目前的文獻中尚沒有成熟的量表，本文結合Papadakis等[15]測量決策重要性和外部不確定性的題項，Desarbo等[16]測量企業內部能力與外部環境不確定性的題項，Mitchell等[17]測量外部環境不確定性的題項，開發了測量確定性和重要性優先次序的題項。測量外部環境的確定性和重要性優先次序內外因素優先次序題項的α值為0.750，測量內部條件的確定性和重要性優先次序內外因素優先次序題項的α值為0.837。

反映企業績效的指標包括財務指標和非財務指標兩個維度。在實際調研中，很多企業拒絕透露客觀的財務績效信息，Powell[18]的研究認為，主觀績效和客觀績效之間存在很強的相關性，因此，本文選用主觀打分來測量被訪企業的績效，采用Likert五級量表。測量企業績效題項的α值為0.826。

企業的性質、企業的年限以及企業所在的行業均有可能影響企業的戰略決策行為及戰略類型，因此，本文均進行了控制。考慮到企業行業類型比較分散，本文將行業劃分為農業、工業和服務業三大行業。

企業生命周期也是影響企業戰略決策和戰略類型的因素之一，在初創期和成長期企業可能會更激進些，而成熟期企業可能更保守些，因此，企業所處的生命周期也是本文調查的內容之一。

(三) 研究數據

本文主要通過四種方式發放與回收正式問卷：第一，研究人員親自走訪廈門及周邊企業，發放紙質調查問卷，并利用行業協會或企業論壇會議期間請企業高管填寫問卷。第二，委托機構發放問卷和回收問卷。第三，通過問卷星設計網絡問卷，利用微信和QQ發放給親朋好友，請他們公司的高管填寫問卷。第四，申請問卷星的樣本服務，指定面向企業高管進行發放和回收，由問卷星協助完成，此為有償服務。本次正式問卷共發放500份，回收問卷325份，回收率為65%，剔除缺失值過多、問卷題項填寫大部分一致、網絡問卷填寫時間過短的問卷，共得到有效問卷256份，有效問卷率為51.2%。

(四)研究結果

1.相關系數

因變量、自變量以及控制變量之間的相關關系如表1所示。由表1可知，戰略類型與戰略決策過程中的內外因素的優先次序EIP、內外部環境的確定性和重要性優先次序存在明顯的相關關系，其系數分別為-0.654、0.626和0.624，因此，本文提出的研究假設初步成立，但需要進一步驗證。外部環境的確定性和重要性優先次序與內部環境的主要性和優先次序存在明顯的相關關系，相關系數為0.880，這與企業的決策實際相符，慣性思維的存在，會導致企業在分析完外部環境后，采用同樣的框架分析企業內部條件。為避免共線性問題，先分成兩個模型對這兩個變量分別回歸，再共同放入一個模型中回歸，比較兩次的回歸結果。

表1 各變量相關系數矩陣

注：*和**分別表示顯著水平為10%和5%(下同)。

2.Logit模型分析結果

根據本文的假設模型，采用SPSS18.0軟件，運用Logit模型對自變量和因變量之間的關系進行如下檢驗。

(1)以防御型戰略為參照組

根據Logit模型要求，首先選擇防御型戰略作為參照組，另外三種戰略類型的對比結果如表2所示。

由表2可知,根據M1的結果，探索型戰略、分析型戰略和反應型戰略的EIP回歸系數分別為2.694、2.258和1.498，且顯著，說明這三種戰略與變量內外因素的優先次序呈正相關關系，因此，在戰略決策中，與防御型戰略相比，探索型戰略、分析型戰略和反應型戰略都更傾向于先分析企業外部環境，再分析企業內部條件。根據M2的結果，探索型戰略的ECIP系數為-6.581，與變量外部環境的確定性和重要性優先次序呈負相關關系，而分析型戰略和反應型戰略的ECIP系數均不顯著，因此，在企業戰略決策分析外部環境時，與防御型戰略相比，探索型戰略更傾向于先判斷外部環境的重要性再判斷外部環境的確定性，而分析型戰略和反應型戰略與防御型戰略沒有顯著差異。M3的結果顯示，探索型戰略的ICIP系數為-4.381，與變量內部條件的確定性和重要性優先次序呈負相關關系，而分析型戰略和反應型戰略的ICIP系數均不顯著，因此，在企業戰略決策分析企業具備的條件時，與防御型戰略相比，探索型戰略更傾向于先判斷內部條件的重要性再判斷內部條件的確定性，而分析型戰略和反應型戰略與防御型戰略沒有顯著差異。M4是將外部環境因素和內部條件放入一個模型中，分析得到的結果與M2和M3相近，即探索型戰略在判斷因素的確定性和重要性的次序時與防御型戰略存在明顯的差異，而分析型戰略和反應型戰略與防御型戰略相比，沒有顯著的差異。

表2 Logit模型分析結果

(2)以探索型戰略為參照組

以探索型戰略為參照組的Logit模型結果如表3所示。

由表3可知,根據M1的結果，反應型戰略的EIP系數為-1.195，且顯著，因此，相對于探索型戰略，反應型戰略更傾向于從內部條件分析開始。而分析型戰略在制定戰略決策分析內外因素的順序方面與探索型戰略沒有顯著差異，即從外部環境分析開始。根據M2的結果，分析型戰略和反應型戰略的ECIP系數分別為7.592和5.501，與變量外部環境的確定性和重要性優先次序呈顯著的正相關關系，因此，在企業戰略決策分析外部環境時，與探索型戰略相比，分析型戰略和反應型戰略更傾向于先判斷外部環境的確定性再判斷外部環境的重要性。M3的結果顯示，分析型戰略和反應型戰略的ICIP系數分別為4.051和3.738，與變量內部條件的確定性和重要性優先次序呈顯著的正相關關系，因此，在企業戰略決策分析企業內部條件時，與探索型戰略相比，分析型戰略和反應型戰略更傾向于先判斷內部條件的確定性再判斷內部條件的重要性。M4是將外部環境因素和內部條件放入一個模型中，分析得到的結果與M2和M3相近，即分析型戰略和反應型戰略在判斷因素的確定性和重要性的次序時與探索型戰略存在明顯的差異，分析型戰略和反應型戰略更傾向于先分析因素的確定性再分析因素的重要性。

表3 Logit模型分析結果

(3)以反應型戰略為參照組

分析型戰略與反應型戰略的對比結果如表4所示。與反應型戰略相比，分析型戰略更傾向于從外部環境分析開始，同時在進行外部環境分析時，分析型戰略更傾向于先分析外部環境因素的確定性再分析外部環境的重要性。

表4 分析型戰略Logit模型分析結果

本文分別采用以防御型戰略、探索型戰略和反應型戰略為參照組對比，結果顯示，分析型戰略的決策出發點與探索型戰略沒有顯著差異，而與防御型戰略相比，更傾向于從外部環境因素分析入手。探索型戰略相對于防御型戰略，更傾向于從外部環境因素分析入手。反應型戰略介于探索型戰略和防御型戰略的中間，相對于探索型戰略，反應型戰略傾向于從內部條件分析入手，而與防御型戰略相比，反應型戰略傾向于從外部環境分析入手。從反應型戰略與分析型戰略的比較發現，反應型戰略更傾向于從內部條件分析入手。

不同戰略類型其判斷因素的確定程度和重要程度的優先次序有所不同，探索型戰略判斷因素的確定程度和重要程度的先后次序與其他三種戰略類型存在顯著的差異。與探索型戰略相比，其他三種戰略類型都更傾向于先判斷因素的確定程度再判斷因素的重要程度。分析型戰略與反應型戰略相比防御型戰略，其判斷因素的確定程度和重要程度的次序沒有顯著的差異。而分析型戰略與反應型戰略相比，分析型戰略更傾向于抓住確定的機會。基于以上分析，可以得出探索型戰略與其他戰略類型不同，傾向于先判斷因素的重要程度再判斷其確定程度，而防御型戰略、分析型戰略和反應型戰略更傾向于先判斷因素的確定程度再判斷其重要程度。

四、結 語

談到《易經》，可能很多人想到了占卜。誠然，占卜是《易經》的重要組成部分，它指導人類的行為。但是，這種占卜來自對事物可觀察趨勢的判斷，而不是基于對神靈囑托的推測。一個占卜者必須能夠根據過去解釋現在以及正確判斷現在與未來的關系。《易經》認為歷史是理解和預測未來的基礎[8]。

《易經》思維框架值得肯定與借鑒。本文系統地論證了《易經》思維框架與現代戰略管理提出的戰略類型的關系，證明了《易經》思維框架適用于現代企業的戰略決策。與現代戰略管理理論相比，《易經》思維框架從整體出發，分析抓住關鍵性要素。《易經》決策思維的精髓是，對事件進行決策時，先區分出影響事件的外部因素和內部因素，再分別判斷這些因素的方向性、明確性和重要性，以外部因素作為決策的起點。在這一思維框架下，探索型戰略應著重開發潛力巨大的市場，而其他類型的戰略應該重點抓住明確的機會。本文通過對中國傳統管理思想與西方現代管理科學的有機融合，為企業的戰略管理提供了更為廣闊的思路。

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(責任編輯：劉艷)

2017-08-20

朱舜楠(1981-)，女，遼寧大連人，助理研究員，博士，主要從事戰略管理和創新管理研究。E-mail:13515963968@139.com

F272.1

A

1000-176X(2017)11-0012-08