C2M的話語權博弈

黃曉軍

今年上半年，104家經銷商因銷售問題在一個月內被茅臺怒罰；下半年，富士康再次因iPhone新品發布而不得不借調產能。在各自領域強勢了多年的茅臺和iPhone，掌握著品牌話語權，所以始終是市場上最從容的一方。

但不是每一個市場都有叱咤多年的巨頭。

近3年來，服裝定制市場逐漸火熱，市場規模逼近2 000億元，而參與者不過200多家。這里面沒有舊山頭，只有新面孔，量品定制、埃沃裁縫、易改衣等拿到融資的企業鉚足了勁發力。

群雄逐鹿，誰都想做這個市場拿話筒的人。

衣邦人算得上其中的佼佼者。今年9月，其B輪融資 5 000萬元，且前3個季度月均銷售額達4 000萬元，躋身行業第一集團。

用戶網上下單，著裝顧問上門量體，數據傳回工廠，專人專版柔性生產，快遞配送……同樣的消費流程，同樣的C2M模式（客對廠），卻同時獲得資本和市場的青睞，衣邦人是怎樣爭取話語權？

你有好手藝，我來賣出去

山東青島，縫紉機在秋日微涼的空氣里，噠噠噠地忙碌。

兩天前，杭州婁先生在衣邦人上下單預約的“凱萊喬治”西服，正在紅領集團的柔性生產車間制作。一件西裝從整塊面料的裁剪開始，通過自動裁床，衣袖、衣領，甚至衣兜被分散出去，流入縫紉機工區。員工們埋頭縫制，頭也不抬地取下組件，不到半分鐘，一個衣袖就能縫好。

合作3年，衣邦人現在已經成為了紅領的最大客戶之一。

2014年，阿里組織的一次C2B企業交流會上，紅領董事長張代理在臺上一邊展示紅領領先的柔性生產線，一邊感慨，由于沒有零售基因，加上國內市場教育不完善，紅領長期只能接單國外商家。明明紅領有好手藝，卻賣不出去。

坐在臺下的，后來的衣邦人創始人方琴聽得心動，紅領苦惱的銷售正是她的強項。其創辦的卡當網，銷售額增速連續數年高達300%，是個性禮品定制行業第一品牌。至于服裝定制，早在2006年她就曾想涉足。只因這個行業的供應鏈太復雜，最終被迫放棄。

時隔多年，還有一個機會能拾起當初的選擇，方琴不想錯過。

紅領與衣邦人合作之前，有過3輪的相互考察，敲定合作是在第3次。紅領代表團來的時候，正值卡當網發貨高峰期，供應鏈上自動揀選系統正在將大約10 000個各有特色的產品打包發貨，不同的產品需要不同的包裝，這個流程其實和服裝定制是同理的。這個場景吸引了紅領代表團，他們至少在這里停留了20分鐘。

對定制并不陌生，還有足夠強的銷售能力。這讓衣邦人終于簽下了紅領這第一個合作工廠，以及第一個代理品類。

接下來，方琴需要證明的，是把衣邦人的名氣做起來，把代理的品類賣出去。方琴想到的首個渠道是浙大校友會。這是一個維系歷屆浙大畢業的組織，里面多是該校畢業多年的職場人士，這正是中高端服裝定制的精準潛力用戶群。

2014年年末，剛剛起步的衣邦人出現在浙大杭州校友會的微信文章里，這篇文章在第一天的閱讀量是1 200，但下單定制服裝的用戶就有108人。通過校友會的傳播，衣邦人的第一批用戶全是浙大校友，可謂優質種子用戶。第二個月，在沒有做任何二次營銷的情況下，這批校友以口碑方式為衣邦人帶來了超過500個訂單。

趁著勢頭，作為連續創業者的方琴，熟練地開啟了互聯網流量抓取動作。特斯拉接送、美女量體師、朋友圈廣告……衣邦人的話題不斷發酵，流量奔騰而來。用了1年多一點，衣邦人將月單量做到1萬，季度復購率穩定在37% 。客單價方面，夏季平均1 700元，秋冬能達到3 000元。

對于急需渠道消化庫存的廠商來說，衣邦人能把產品賣出去，就代表后者掌握了一定的話語權。衣邦人憑借銷售力，讓它成為了爭奪話語權的先鋒。以紅領的合作為樣本，之后的3年，衣邦人簽下了另外11家定制工廠。

最重的輕平臺

對工廠的話語權，絕不是只要能把東西賣出去就行的。

2017年春節后，衣邦人杭州總部陷入焦慮與忙碌。合作工廠出現突發性問題，許諾用戶10天內到貨的訂單都要延期。

一方面，由于工廠員工年前放假早，不少訂單被囤積，而工廠卻沒有及時溝通；另一方面，衣邦人平臺上的訂單還在以每天近200萬元銷售額的速度擁進，供應鏈癱瘓，惡性循環發生。

這一次突發事故，讓衣邦人幾乎喪失了主動權。

為什么產能超過衣邦人單量數十倍的工廠，會出現延期事件？歸根結底，衣邦人在工廠眼里的優先級話語權不夠。

在與工廠的合作中，工廠始終愿意優先滿足大客戶。誰的單量大，規模效益高，誰就更具優先權。衣邦人雖然以銷售力聞名，但在不同的合作方眼里，賣多少才算多呢？初創平臺、定制領域，體量與屬性都決定了衣邦人的銷量暫時還比不過傳統服裝品牌。

2017年9月，衣邦人融資5 000萬元。據方琴介紹，本次融資將重點用于供應鏈能力加強，大部分投資將用于優秀工廠的投資入股。利益的綁定，比銷量的判定更明確。衣邦人開始縱向集成參股工廠，在保證生產優先權這件事上，不惜把自己不斷加“重”。

衣邦人可能在向著最重的輕平臺進發。方琴想明白了一個問題，作為一個初創平臺，與其去管控供應鏈，還不如經營供應鏈。

海瀾之家是經營供應鏈的代表。海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。另一方面，公司會通過子公司重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。

這樣的模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈。它經營的是整條供應鏈，而不僅僅是一家公司。

C2M定制是先銷售后生產的模式，成衣庫存完全不需要考慮。但庫存周轉期較長、價值同樣較高的面料庫存，成為了工廠的不確定因素。

衣邦人自己采購面料，減輕工廠庫存壓力。對于衣邦人來說，它距離用戶最近，能夠深刻了解他們的需求。它所做出的市場預測，一般精確于工廠。

而這樣的經營手段，也幫助衣邦人贏得了更多的話語權。

聚合著裝顧問

經營供應鏈，與工廠雙贏可能是掌控話語權的關鍵。但歸根結底，工廠效益的保證，還是來自于規模化訂單后的邊際成本遞減。簡單點說，線下著裝顧問，是衣邦人著力話語權的另一重點。

重慶嘉州路有一個旗袍定制門店，著裝顧問小楊已經從業超過5年了。精準的量體和貼心的服務，使她獲得了大量老用戶的信任。

圖方便的用戶，也常在需要復購時給小楊一個電話，讓她幫忙下單。但有時，小楊可能會將這個訂單推送給其他門店，這個門店給予她高于原有門店5%的提成。

用戶信任小楊，同樣信任她所推薦的商家。掌控著裝顧問的話語權，防止“飛單”現象，衣邦人需未雨綢繆。

提成制度，一直是銷售環節競爭的法寶。

譚娟是衣邦人在重慶區域的高級著裝顧問。每當有用戶預約，她都要提著一個中型行李箱，游離在城市各個角落。就在譚娟所服務的重慶地區，傳統服裝定制提成比例為4%～6%，它們大多是高端服飾品牌連鎖，或本土服裝定制企業，客單價一般在2 000元以上。新進入的互聯網服裝定制品牌，幾乎都能給到10%左右的提成，但客單價在500元左右。

比例似乎說明不了問題，從客單價變化與提成比例差距的對沖，著裝顧問拿到手的提成，大約在50～80元。這一筆提成差距，往往在日常的上門服務補貼、出行交通支持等方面彌補回來。

除此之外，衣邦人還在規劃著裝顧問上升渠道，為她們謀求長遠發展。用戶復購、轉介紹和留存率，成為考核著裝顧問的主要指標。通過這些指標的增長，著裝顧問按照P1到P4層級成長。譚娟已經做到了P4的高級顧問，而問及底薪和提成比例，譚娟只是羞羞地答到“蠻高的。”

但譚娟自己知曉，這份工資得來不易。每個月，她的業績目標近20萬元，這相當于她一個月要銷售100單以上。除去周末，她能平均每天出訪4.5次，而一般情況來說，每個著裝顧問每天上門量體5單就已經十分飽和了。

給予高薪，衣邦人希望著裝顧問能有靚麗的業績回報。如果著裝顧問多月薪資不足5 000元，她可能將被淘汰。

著裝顧問開始轉向高客單價或復購率。

但一味抬高客單價，可能會影響用戶體驗，從而拉低復購率，譚娟一般不這么做。在衣邦人，用戶體驗幾乎可以折現成工資。前不久，譚娟同事在服務過程中發生失誤，使得9 800元的訂單被退款，這導致她的實發薪資少了1 200多元。

“用心服務才是硬道理。”譚娟道明了著裝顧問的本質，而這也是其業績考核體系所間接引導的。以此，衣邦人以聚合著裝顧問服務意識的方式，掌控話語權。

10月的重慶，雨下個不停。在雨幕中會有很多穿梭在山城的譚娟們，她們手里提著的那個中型行李箱，滿載著對產品的定義，也代表著衣邦人對用戶的話語權。

門后的用戶也許會期待做出一身梁朝偉、金城武似的帥西裝，但打開箱子的那一刻，著裝顧問會告訴他們，你只能定制這些衣服……