基于KPI的國有企業部門績效考核體系設計
——以LYJX部門績效考核體系為例

（河南龍宇能源股份有限公司 機電制修廠，河南 永城 476600）

基于KPI的國有企業部門績效考核體系設計
——以LYJX部門績效考核體系為例

尹 征，辛紹峰，武 燁

（河南龍宇能源股份有限公司 機電制修廠，河南 永城 476600）

部門績效考核工作是國有企業內部管控的關鍵點，也是國有企業制度改革的重要組成部分。本文選取LYJX作為案例，以國有企業部門績效現狀為出發點，對國有企業的部門績效管理體系設計進行了分析研究。先是闡述了國有企業部門績效考核的現狀并進行了系統的分析，之后重新定位及設計了績效考核體系，并對該績效考核體系的實施運行提供了相應的保證措施。

KPI；國有企業；部門績效；績效考核

LYJX是一家以煤機制造和煤機修理為主營業務的煤機企業,是在1995年由上級集團公司與其它國有企業合辦的多經三產單位，年營收規模在5億元左右。企業現有員工425人，下轄11個職能部室和職能中心，7個生產車間、1個分廠、1個維修中心。目前產品市場遍及新疆、貴州、內蒙、洛陽等地區的多家煤炭企業。

一、部門績效管理的現狀

1、企業概況

與多數國有企業一樣，LYJX在建立之初，受計劃經濟體制約束，企業員工的薪酬基本是固定的，逐漸滋生出“干多干少一個樣”的懶政思維，造成大部分員工工作積極性不高，單位活力也不足，結果影響了企業的長足發展。之后，根據人員素質，結合任務量、強度、難度等因素，建立了“崗效工資”考核模式，試圖拉大薪酬差距。但是該方案不能準確反映具體工作形式。經過調查，由于在集團公司保護之下，LYJX員工缺乏生存意識，多是被動地接受任務，自身沒有生存壓力，長期處于“養尊處優”的狀態，對績效考核缺乏了解，缺少有效的績效考核體系來有效激勵員工更加積極地參與工作，為企業發展做出貢獻。

2、問題分析

LYJX附屬于傳統煤炭行業而生存，一直采用粗放式的勞動密集型的管理模式。績效考核顯現不出成效的主要原因分析為：第一，部門績效指標與企業戰略目標脫離。部門績效考核結果僅為調薪、獎金、晉升等人事決策提供依據，而沒有體現對企業和上級集團公司戰略目標實現的支持作用，淪落為“為了考核而考核”。第二，部門績效考核過程差強人意。LYJX的考核由多個考核小組分別獨立開展，在對部門進行評價時“互相拔高”、“你好我好大家好”，出現幾乎所有部門考核結果全部為優的情形，這樣的結果降低了部門考核的可信度和有效度。第三，部門績效考核沒有形成體系。LYJX只重視績效考核，把績效考核等同于績效管理，忽略了其它績效管理環節。第四，部門考核缺乏溝通，員工參與程度不夠，熱情不高，勢必影響到員工的積極性。

二、部門績效考核體系設計

1、設計思路

有效的績效管理是提高企業人力素質和實現企業目標的關鍵環節[1]。當前諸多績效管理方法針對于員工績效這一層面探討得較多，對部門這一層級的績效管理體系的建立討論較少。從企業的管理實踐來看，部門績效在整個組織績效體系中起著上傳下達、承上啟下的關鍵作用。

LYJX建立部門績效管理體系的目的在于激勵部門工作、為溝通創造良好環境、使薪酬和獎勵機制與績效掛鉤、為人事決策提供依據，提供績效反饋以及改善部門績效，從而改善企業績效，并為建立員工績效管理體系奠定基礎與提供指導作用。這就要求在構建部門績效管理體系過程中，要做到以下五點要求：一是績效管理體系必須與企業戰略緊密相連；二是引入針對部門的目標管理辦法；三是從完成工作的結果出發來制定關鍵績效指標和標準；四是績效管理體系保持在動態之中；五是開放溝通行為將持續貫穿績效管理活動的全過程[2]。

2、遵循原則

部門績效指標體系的設計，涉及到指標設計、績效考核方案設計、績效改進、實施和管理、反饋等各個方面[3]。結合實際情況，對其部門績效管理體系設計時遵循的原則有：戰略導向原則、突出重點原則、SMART原則、過程與結果相結合原則、量化與非量化結合原則、客觀公正原則和充分溝通原則，同時兼顧“提低、擴中、控高”的分配政策。

3、設計方法

LYJX采用基于傳統平衡記分卡中的部門平衡記分卡體系來設定部門績效管理體系。根據分析成果，確定出部門績效指標建立的方法：

（1）在分析戰略規劃的基礎上，運用企業平衡計分卡工具，從財務、顧客、內部運營、創新發展四個角度提取和構建企業級的關鍵績效指標（KPI）。

（2）利用強相關性分析，結合各部分的職能、經營等情況進行分析匹配，并對企業級KPI進行分解，形成部門級KPI。

（3）運用部門平衡記分卡和關鍵成功因素法構建部門績效指標體系，對部門級KPI進行審核并完善補充相應指標，并通過羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認，最終構建出部門績效指標體系。

三、體系設計

1、KPI整體框架

依照年度戰略目標，利用平衡記分卡工具，整體KPI分為生產經營指標、效率指標和經濟運行指標三大類，又具體細化為營業收入、利潤總額、產品質量、服務質量、物資管控、節能減排、安全、人均收入、人均利潤、非生產性支出、長期應收款等11項整體框架指標。之后，要將形成的企業KPI框架和企業的戰略目標進行詳細的分析和比對，最終得到部門績效考核指標。

2、部門KPI確定及考核標準

企業級的KPI框架確定后，利用目標矩陣分解圖工具，將策略性目標和部門逐項進行匹配，結合部門屬性，共找到58個部門KPI，同時對各個KPI指標制訂考核權重及考核標準。設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值因子判斷表法等。另外，還要遵循上級集團公司的相關規定和LYJX領導的要求，比如：根據上級集團公司的規定和要求，制造、修理車間的安全指標權重不得小于20%等。

例如：生產技術部屬于機關部室，最終確定的KPI有設備管理、生產組織管理、技術創新、節能減排、生產技術管理、質量工作、安全工作等七項，設定權重分別為15%、15%、15%、10%、15%、10%和20%，由分管領導、對口管理部室如質量管理部等以上級組織機構分別進行考核，最后由考核部門匯總結果。考核過程中，對各個KPI指標設計可量化、有針對性的考核標準。例如：①設備管理考核標準為：保證機電設備“三率”達標，使機電設備安全可靠，每出現一處不達標扣2分等；②生產組織管理考核標準為：生產協調不到位影響正常生產的出現一次扣2分等內容。

3、實施應用

部門績效考核是由各評估階段的績效考核完成情況來整體衡量的評估，評估標準是平衡計分卡法和評定量表法在考核中使用的方法。部門績效考核定于每月2日至5日，具體時間安排由考核小組負責通知和組織。同一KPI指標在不同部門會有不同的權重，績效考核由常規考核指標、戰略考核指標以及特殊工作考核指標。考核結果匯總之后進行排序，依據正態分布原則兌現獎懲，即排名在前兩名的部門分別獎勵月度薪資總額的10%、5%，排名在后兩名的部門分別減扣月度薪資總額的5%、10%。

4、評價改進

績效考核的目的是為了提高整個企業的內部運營效率，并不是為考核而考核。在每個績效考核周期結束后，考核人員應該及時制定對應績效改進計劃。該績效考核體系在試運行初期，出現不易操作、人員不配合等問題，特別是老員工的抵觸情緒大，成為整個體系的最大阻力。在分析該問題后，提出了相應的改進建議：一是動態優化部門KPI,結合總體戰略的新調整以及出現的新問題，不斷完善各項KPI；二是由被考核者主動報送預考核表，這樣減少了一部分重復的工作程序，相應減少了工作量；三是號召廣大員工參與，加強企業文化的宣貫，確保績效考核在良好的氛圍中順利地實施，通過績效考核體系的實施可以強化企業執行力。

四、結束語

鑒于提升勞動效率，強化內部管控，引發對新的績效管理模式的迫切需求，結合行業屬性及員工特性，LYJX制定了對應的績效考核原則，通過對整體KPI設定、部門KPI指標設定及考核標準的確定，并在試運行過程中不斷優化設計，調整和完善了具體細節，最終形成了一個理想的績效考核體系。在對LYJX部門績效考核體系的設計研究中，總結以下四點建議：一是部門KPI指標必須統一、有效。低層級的KPI必須要與上級單位的KPI相一致，指標與指標之間都要圍繞企業的戰略規劃進行設定，各指標的考核標準在考慮簡便易行的同時，要有統一參照的標準。同時要對部門績效指標考核標準不斷優化，以期能夠進一步強化企業管理，并通過績效考核進一步調動員工的積極性、創造性，實現生產、經營、管理各項工作的科學發展。二是考核流程必須結合實際。設置部門KPI指標的目的，就是在企業內部引入市場競爭機制，激發部門工作熱情，樹立新的管理理念，一改過去“大鍋飯”的管理模式。但每種考核標準難免會有優劣，在實際操作的時候一定要結合實情，根據不同時期、不同對象等具體情況，選擇合適有效的方式實施。三是部門考核結果要及時溝通和反饋。績效考核的過程也是部門與部門、部門與領導層溝通的過程。考核部門將考核結果及時反饋，被考核部門在接受結果的同時，會為下一步工作制定出改進方案，并能夠對考核方式等提出優化建議，形成良性閉環。通過溝通和反饋，各部門能夠知悉企業發展的愿景和領導的期望，對KPI指標有更進一步的掌握并優化改進工作方式，從而不斷提升管理水平。四是合理利用部門考核結果。部門績效考核體系就是以經營效果為導向，以刺激經營效果向良性運行發展為目標，實現企業經濟運行又好又快發展的一種手段。因此，要合理發揮考核的導向作用，引導各部門正確地按照企業的方針、政策及各項管理制度和工作指令，有序組織經營，接受并配合未來的績效考核、監督，形成協同、高效、健康的企業內部環境。

[1]李光：企業戰略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學,2011.

[2]仲理峰、時勘：績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論, 2002,03：15-19.

[3]徐峰：人力資源績效管理體系構建：勝任力模型視角[J].企業經濟,2012,01：68-71.

（責任編輯：孫茜茜）