內(nèi)控體系在中國(guó)石油對(duì)外合作單位的實(shí)踐

卓 楊，張建軍，馬曉蓉，羅媛媛

中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田蘇里格南作業(yè)分公司 （陜西 西安 710018）

內(nèi)控體系在中國(guó)石油對(duì)外合作單位的實(shí)踐

卓 楊，張建軍，馬曉蓉，羅媛媛

中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田蘇里格南作業(yè)分公司 （陜西 西安 710018）

結(jié)合國(guó)內(nèi)外及行業(yè)內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)及要求，對(duì)中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田蘇里格南作業(yè)分公司內(nèi)控體系的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，其作為中國(guó)石油下屬的對(duì)外合作單位，存在業(yè)務(wù)知識(shí)欠缺、體系需要更新內(nèi)容較多且體系建立時(shí)間緊張等問題，制約了其內(nèi)控體系的發(fā)展。針對(duì)以上問題，提出一系列實(shí)踐措施，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的建立，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到積極的推動(dòng)作用，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他石油對(duì)外合作企業(yè)建立內(nèi)部控制體系有一定的借鑒意義。

內(nèi)部控制體系；實(shí)踐；對(duì)外合作企業(yè)

1 內(nèi)部控制管理體系概述

1.1 內(nèi)部控制體系概念

所謂內(nèi)部控制，是指一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì)計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營(yíng)方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱[1]。

1.2 內(nèi)部控制體系要素

內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等5個(gè)相互聯(lián)系的要素。內(nèi)部控制是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而建立的各職能部門之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施（圖1）[2]。

2 蘇南公司建立內(nèi)控體系的現(xiàn)狀分析

依據(jù)中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田蘇里格南作業(yè)分公司（以下簡(jiǎn)稱蘇南公司）實(shí)際運(yùn)行，結(jié)合國(guó)內(nèi)外及行業(yè)內(nèi)部控制體系標(biāo)準(zhǔn)及要求，對(duì)蘇南公司在內(nèi)控體系方面存在制約發(fā)展與管理的問題就行了分析，主要表現(xiàn)如下。

2.1 業(yè)務(wù)知識(shí)欠缺

蘇南公司納入中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司（以下簡(jiǎn)稱油田公司）內(nèi)控體系時(shí)間較短，業(yè)務(wù)人員都未進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，內(nèi)控知識(shí)比較欠缺，在建設(shè)過程中，只有邊干邊學(xué)，日積月累達(dá)到知識(shí)的更新[3]。

圖1 內(nèi)部控制體系要素構(gòu)成圖

2.2 更新內(nèi)容較多

蘇南公司從2014年起納入油田公司二級(jí)單位管理模式，屬于重大變化，內(nèi)控體系特別注重流程及審批程序，所以初期建立起來的內(nèi)控體系在近兩年需根據(jù)與油田公司業(yè)務(wù)對(duì)接情況進(jìn)行變化，改動(dòng)較多，從工作職責(zé)、管理制度、上級(jí)管理歸屬等方面都需要進(jìn)行新建或修訂。

2.3 體系建立時(shí)間緊張

蘇南公司從建立到發(fā)布手冊(cè)的時(shí)間差不多一個(gè)月，與其他二級(jí)單位內(nèi)控體系建立1年的時(shí)間對(duì)比來看，蘇南公司建立時(shí)間相當(dāng)緊張；又由于蘇南公司本身人員緊張，每人身兼多職，而內(nèi)控工作涉及面廣、內(nèi)容多，因此要占用業(yè)務(wù)人員大量的時(shí)間，要按時(shí)完成，必須加班加點(diǎn)。而業(yè)務(wù)管理的劃分以及2014年的換版花費(fèi)了很大的精力和人力。

3 蘇南公司內(nèi)部控制體系實(shí)踐及應(yīng)用

2012年3月1日蘇南公司內(nèi)控體系建設(shè)正式拉開序幕。蘇南公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，員工迅速行動(dòng)，經(jīng)過精心計(jì)劃，認(rèn)真組織，成立了以公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)的內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。

3.1 組織保障，確保及時(shí)開展

及時(shí)建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成立以公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)、黨委書記任副組長(zhǎng)、8個(gè)部門負(fù)責(zé)人為成員的內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在企管法規(guī)科，負(fù)責(zé)內(nèi)控工作部署、任務(wù)分解、組織協(xié)調(diào)、督導(dǎo)檢查、情況匯總和資料上報(bào)等工作。確保此項(xiàng)工作有序協(xié)調(diào)、高效運(yùn)行和穩(wěn)步推進(jìn)。及時(shí)下發(fā)內(nèi)控通知，制定下發(fā)了《蘇里格南作業(yè)分公司關(guān)于開展建立內(nèi)部控制體系工作的通知》，將蘇南公司內(nèi)控工作進(jìn)行了責(zé)任分解，明確了時(shí)間進(jìn)度、工作重點(diǎn)和工作方法。及時(shí)形成保障機(jī)制，建立了聯(lián)絡(luò)人定期溝通機(jī)制，確立定期溝通制度，不定期召開內(nèi)控聯(lián)絡(luò)人會(huì)議，保障內(nèi)控體系建設(shè)的有效開展。

3.2 學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)

內(nèi)控工作對(duì)于蘇南公司來說是一項(xiàng)全新的工作，一是蘇南公司成立不久，二是人員來自其他單位，鮮有人員從事過內(nèi)控工作。在實(shí)際培訓(xùn)過程中，力求做到“三個(gè)注重”。第一，注重培訓(xùn)方式的多樣性；第二，注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性，做到有的放矢、重點(diǎn)推進(jìn)；第三，注重培訓(xùn)結(jié)果的有效性，把培訓(xùn)質(zhì)量放在首位，堅(jiān)持時(shí)間服從質(zhì)量。

培訓(xùn)的首要目標(biāo)就是要提高公司全體人員的認(rèn)識(shí)，使其體會(huì)到內(nèi)控的重要性及必不可少性。作為新成立的二級(jí)單位，蘇南公司面臨著事務(wù)繁雜，嚴(yán)重缺員的現(xiàn)狀，但建設(shè)內(nèi)控體系，意義重大，它既是“要我干”的基本要求，也是“我要干”的企業(yè)需求。因此將此作為系統(tǒng)工程來抓，形成合力，全員完成體系建設(shè)工作。

3.3 重點(diǎn)部署，做到有的放矢

1）流程目錄方面：在油田公司基本業(yè)務(wù)流程目錄和重要業(yè)務(wù)流程目錄的基礎(chǔ)上，篩選出蘇南適用和不適用的業(yè)務(wù)流程；對(duì)于蘇南特有的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)流程目錄中增加。

2）業(yè)務(wù)流程描述方面：對(duì)基本業(yè)務(wù)流程表中的末級(jí)流程，用VISIO工具軟件繪制業(yè)務(wù)流程圖；繪制流程過程中，各業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了充分溝通，在明確業(yè)務(wù)走向的同時(shí)，重點(diǎn)確定關(guān)鍵的審核、審查和審批環(huán)節(jié)，在流程圖中體現(xiàn)；流程圖繪制完后進(jìn)行審查和溝通，修正差異。

3）風(fēng)險(xiǎn)控制文檔方面：利用風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估分析，確定各部門適用的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)特有的核心業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，參考油田公司風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；嚴(yán)格按照RCD表格的要求，編制RCD文檔。對(duì)于控制措施，內(nèi)部控制有明確要求的，按照內(nèi)部控制要求執(zhí)行；內(nèi)部控制無規(guī)定的，執(zhí)行油田公司或蘇南公司的規(guī)章制度。

3.4 全員參與，共同推進(jìn)建設(shè)

內(nèi)部控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，蘇南公司的目標(biāo)是實(shí)施關(guān)鍵控制，主要側(cè)重于財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠性和資產(chǎn)的安全性。所以，內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)全方位、全過程、同時(shí)也需要全員參與的系統(tǒng)工程。不只是一個(gè)部門或人員的工作，而是涉及生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)部門，需要方方面面的通力配合才能完成。為此，在業(yè)務(wù)流程目錄梳理、流程繪制及風(fēng)險(xiǎn)查找等過程中，凡涉及相關(guān)部門和崗位發(fā)動(dòng)全員參與，不涉及流程的著手制度建立健全，進(jìn)一步完善蘇南制度建設(shè)，共同推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。

3.5 求同存異，流程注重實(shí)質(zhì)

蘇南公司是對(duì)外合作單位，且是中國(guó)石油首個(gè)中方擔(dān)任作業(yè)者的單位。因此，蘇南的業(yè)務(wù)跟油田公司其他產(chǎn)氣的二級(jí)單位有相似之處，也有一定的差別。對(duì)于產(chǎn)建項(xiàng)目中的站庫(kù)建設(shè)、管線鋪設(shè)、電路架設(shè)、道路升級(jí)等工程的建設(shè)過程也是采取論證、設(shè)計(jì)、招標(biāo)或合同談判、建設(shè)、監(jiān)督、驗(yàn)收、付款等過程。而與長(zhǎng)慶其他二級(jí)單位最大的區(qū)別在于核算中分中方帳和聯(lián)合帳。中方帳與其他兄弟單位一致，無獨(dú)立賬戶，審批完后提交至油田公司結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算，審批過程不經(jīng)過合作方道達(dá)爾簽字確認(rèn)。聯(lián)合帳有獨(dú)立的賬戶，其融資為中方51%，道達(dá)爾49%，審批由蘇南公司副經(jīng)理（道達(dá)爾方出任）、總經(jīng)理（中方人員）、聯(lián)管會(huì)主席（油田公司領(lǐng)導(dǎo)）逐級(jí)來完成，審批完成，財(cái)務(wù)直接做賬結(jié)算；生產(chǎn)的天然氣、凝析油等產(chǎn)品都按簽訂的協(xié)議按比例進(jìn)行分成。

因此，在內(nèi)控體系建設(shè)上，一方面，蘇南公司始終遵循國(guó)際公認(rèn)的COSO內(nèi)部控制框架[4]，認(rèn)真執(zhí)行股份公司及油田公司制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，蘇南公司從客觀實(shí)際出發(fā)，按照自身業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，對(duì)MP2財(cái)務(wù)管理的目錄、流程、RCD等方面都按實(shí)際業(yè)務(wù)需要分聯(lián)合帳和中方帳進(jìn)行建設(shè)，確保了所建設(shè)的內(nèi)控體系與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相一致。

3.6 注重方法，高效完成體系建設(shè)

要在短期內(nèi)讓一個(gè)有能力沒經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)做內(nèi)控這項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的工程，必須采取好的工作方式方法。他山之石可以攻玉，通過參考學(xué)習(xí)油田公司發(fā)布的內(nèi)控手冊(cè)，不斷整合蘇南公司實(shí)際業(yè)務(wù)，結(jié)合蘇南公司ERP工作，尋求相似相通之處，有效利用已有資源，避免重復(fù)性工作。

3.7 強(qiáng)化溝通，確保建設(shè)順暢

溝通是現(xiàn)代管理的命脈，良好的溝通可有效提升管理效能，促進(jìn)工作快速完成。因此，在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，將縱向溝通、橫向溝通一直作為一項(xiàng)很重要的工作來做[5]。內(nèi)控辦每完成一項(xiàng)工作，都會(huì)及時(shí)召開效果評(píng)價(jià)、成果分享會(huì)及協(xié)調(diào)溝通會(huì)，交流、借鑒其內(nèi)控建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)問題，積極探討，發(fā)現(xiàn)不足，交流心得，同時(shí)不間斷請(qǐng)教內(nèi)控專家對(duì)存在的共性問題進(jìn)行解剖解決、指導(dǎo)幫促、改進(jìn)完善。

3.8 修訂手冊(cè)，綱領(lǐng)文件更接地氣

內(nèi)控手冊(cè)是內(nèi)控運(yùn)行的綱領(lǐng)性文件，統(tǒng)領(lǐng)了內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督五要素。為了手冊(cè)更好地指導(dǎo)工作，更好地服務(wù)生產(chǎn)建設(shè)，不斷提升管理水平，蘇南公司內(nèi)控辦公室不斷追求內(nèi)控手冊(cè)與實(shí)際工作相統(tǒng)一的目標(biāo)。修訂中，對(duì)照前一年的內(nèi)控流程目錄，結(jié)合流程劃分表，整章建制、梳理流程。要結(jié)合業(yè)務(wù)管理制度繪制相應(yīng)工作流程圖，對(duì)照油田公司風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，選取適當(dāng)控制風(fēng)險(xiǎn)，編制風(fēng)險(xiǎn)控制RCD文檔，并在流程適當(dāng)位置進(jìn)行標(biāo)注，確保管理制度、工作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔一致。通過修訂，2016年版內(nèi)控手冊(cè)中的公司簡(jiǎn)介、總論，控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，控制活動(dòng)，信息與溝通，監(jiān)督等5個(gè)方面的內(nèi)容對(duì)照油田公司內(nèi)控手冊(cè)和蘇南公司實(shí)際進(jìn)行了全面更新和完善。

3.9 開展測(cè)試，不斷修訂差異

3.9.1 順利通過外部審計(jì)測(cè)試

近年來，蘇南公司先后接受中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司、畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所、天職國(guó)際會(huì)計(jì)事務(wù)所等5次外部審計(jì)。測(cè)試組多次對(duì)蘇南公司鉆井、地面工程、物資采購(gòu)、招投標(biāo)管理等方面進(jìn)行了測(cè)試。通過訪談和抽樣相結(jié)合的方式，先后訪談地面、鉆井、采辦、計(jì)劃財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)人員60余人次，管理人員10余人次，抽取樣本600余份。通過測(cè)試，蘇南從制度建設(shè)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面得到長(zhǎng)足的進(jìn)步。

3.9.2 接受油田公司測(cè)試

油田公司內(nèi)控小組一行7人于2013年3月18日至21日對(duì)蘇南公司內(nèi)控體系進(jìn)行了符合性測(cè)試，共抽取59個(gè)流程，較全面的測(cè)試了各類業(yè)務(wù)涉及的關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過測(cè)試，對(duì)存在的設(shè)計(jì)層面的問題進(jìn)行了整改，對(duì)執(zhí)行層面的問題進(jìn)行了斧正。

3.9.3 進(jìn)行各類專項(xiàng)檢查

近年來，蘇南公司進(jìn)行了2次合同及招投標(biāo)，2次辦公用品、低值易耗品，2次“三重一大”，1次存貨專項(xiàng)檢查，1次棄置費(fèi)用等專項(xiàng)檢查。

3.9.4 開展自我測(cè)試

蘇南公司的季度測(cè)試覆蓋率一般為50%，但近三年來，蘇南公司自我測(cè)試覆蓋率達(dá)到了75%以上，關(guān)鍵控制點(diǎn)300余個(gè)，抽取樣本2000余份，填寫200余份測(cè)試表單。編寫了測(cè)試報(bào)告13份，獲得油田公司高度贊揚(yáng)。

4 結(jié)論

蘇南公司通過內(nèi)部控制體系的搭建和應(yīng)用，管理更規(guī)范，制度更健全；預(yù)防更全面，程序更流暢；管理更明顯，理念更深入。其為公司發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，作為中國(guó)石油第一個(gè)陸上擔(dān)當(dāng)作業(yè)者的項(xiàng)目，內(nèi)控體系的搭建和運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，也可為中國(guó)石油其他對(duì)外合作項(xiàng)目起到借鑒和引導(dǎo)的作用。

[1]梁 悠.淺析中小企業(yè)內(nèi)部控制問題及對(duì)策[J].大眾商務(wù),2010(1)：88.

[2]鄭小榮,王美英.內(nèi)部控制法制化的理論依據(jù)、法律特征與實(shí)踐影響[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng),2010(4)：116-121.

[3]李曉慧,何玉潤(rùn).內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理[M].北京：中國(guó)人民出版社,2012.

[4]池國(guó)華,樊子君.內(nèi)部控制學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社,2013.

[5]謝盛紋,廖義剛,曹 菁.內(nèi)部控制[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2012.

The status of internal control system of South Sulige Operation Branch of PetroChina Changqing Oilfield Company is analyzed according to the standards and requirements of internal control systems of home,abroad and industry.As a subordinate foreign cooperation unit of PetroChina,there are a lot of problems in South Sulige Operation Branch,such as business knowledge is lack,many contents of the internal control system need to update,and the time to estblish the internal control system is inadequate,and so on,which restrict the development of the its internal control system.In view of the above problems,a series of practical measures are put forward to promote the establishment of the internal control system,which plays a positive role in realizing the management objectives and organizing the internal management activities.The practical experience will be useful for other petroleum cooperative enterprises to establish internal control system.

internal control system;practice;foreign cooperative enterprise

卓 楊（1989-），男，現(xiàn)主要從事內(nèi)控與企管方面工作的研究。

2017-07-11