聯想智能手機大敗局
——基于營銷策略（4P's）視角的探析

朱曉瑋

聯想智能手機大敗局
——基于營銷策略（4P's）視角的探析

朱曉瑋

作為智能手機市場曾經的著名領先品牌，聯想手機近年來陷于市場敗局。從營銷策略入手，分析聯想智能手機在營銷中存在的問題，包括產品線混亂且技術創新不足、沉迷于低端價格戰策略、過度依賴運營商渠道、促銷思維陳舊乏力等問題，并提出相關建議，以期能為聯想智能手機未來的發展提供借鑒。

聯想；智能手機；營銷策略；問題；對策

一、聯想智能手機的市場敗績

市場調研機構TrendForce公布的2016年全球智能手機出貨量數據顯示：以華為為代表的國產智能手機整體出貨量上進步明顯，市場份額穩步提升。相形之下，聯想智能手機市場份額卻不增反降，從2014年占比7.9%的國產第一，掉隊到2015年占比5.4%的國產第三，短短一年市場份額暴跌2.5%，跌幅甚至超過了一年未有新機問世的Windows Phone陣營；2016年，聯想智能手機全球市場更是跌出前五，出貨量5204萬部，不及華為的四成（1.39億部）；中國市場暴跌至470萬部，不及第一名OPPO的零頭（7840萬部）。隨著全球智能手機行業競爭日益激烈，市場洗牌格局日益嚴峻，聯想智能手機的市場前景不容樂觀。

客觀而言，聯想智能手機曾經擁有很好的機遇和資源，其中包括了：聯想的品牌知名度，收購MOTO增強了聯想手機的品牌實力、專利、技術、工業設計能力；2014年智能手機出貨量躍居全球第三；PC時代積淀的獨有供應鏈優勢等。但是可惜，聯想手機無論在戰略抑或戰術方面均失誤連連，錯失了2014年智能手機發展的歷史機遇，最終未能復制PC時代聯想曾經的輝煌而遺憾敗北。

二、聯想智能手機營銷策略中存在的問題

營銷策略(簡稱4P's)是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、定價策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。本文主要圍繞聯想智能手機營銷策略的核心4P's分析。

（一）產品策略問題

1.品牌重合冗雜

產品營銷策略，即指企業制定經營戰略時，首先要明確企業能提供什么樣的產品和服務去滿足消費者的要求，也就是要解決產品策略問題。它是市場營銷組合策略的基礎。聯想智能手機產品策略主要問題是品牌重合冗雜和技術創新不足。

在2015年下半年聯想智能手機產品調整之前，其業務線頗為混亂。2014年收購MOTO之后，擁有摩托羅拉和聯想兩大品牌，MOTO主攻高端市場，聯想主打性價比。隨后在高端市場推出MOTOX系列，在低端市場推出諸如聯想的VIBE系列、K系列、P系列等產品，然而，過長的產品線使其陷入內外交困的局面：在內部，為爭奪資源，導致資源配置效率低下；在外部，則單品牌戰斗力不足，又無法形成品牌合力，至今未能拿出個性鮮明的旗艦機型就是其惡果的集中體現。

2.技術創新不足

必須指出，簡單指責聯想對專利和創新不重視的提法，并不完全客觀。并購摩托羅拉時，聯想CEO楊元慶曾經指出聯想擁有“2000多項專利的所有權，2.1萬項專利的使用權”，應該有一定的說服力。按照聯想集團與谷歌就摩托羅拉移動達成的收購協議，聯想支付的交易對價約為29.1億美元，獲得三項核心內容：摩托羅拉品牌、3500名員工以及數量龐大的專利組合——2000多項專利的所有權以及2.1萬項專利的交叉許可授權。

然而，聯想持有的與智能手機相關的專利情況并不樂觀。以和酷派手機專利持有對比為例。見表1。

表1 聯想、酷派手機專利持有數據比較

我們發現，發明授權數上，酷派手機是聯想的6.2倍；實用新型專利數上，酷派是聯想的4倍。只有在外觀設計專利數上，聯想才是酷派的3.2倍。但聯想手機在更具有戰略“護城河”意義上，即關鍵競爭力和防御力上的專利積累卻失分甚多，因此，在后期聯想智能手機推陳出新時，并沒有太多獨特的核心技術可以為產品的競爭力背書。

（二）定價策略問題

作為市場營銷組合四大要素之一，定價策略實施的核心是兼顧生產者、消費者等各方利益、產品定位基礎上，正確制定適合產品本身和符合消費欲望的定價策略并進行有效管理。然而，聯想智能手機的定價策略卻過于低端價格路線，且大打價格戰；面對4G時代勃興的機遇下甚至延續了其PC（個人電腦）時代的競爭路徑，定價策略著眼于中低端，推出只有70多美元（合人民幣400多元）的4G手機，結果虧損嚴重，庫存手機高達3億美元，致使高層劉軍離職，無奈裁員。而價格戰之惡果，殷鑒未遠。例如：在國內市場，酷派“大神”就曾以超低價競爭的F1手機突圍，雖然短期內市場份額有所增長，但虧損高達五千多萬人民幣。這一反面案例亦佐證了單一定價策略和簡單粗暴的價格戰之不可行。

事實上，包括智能手機市場在內的市場趨勢是消費者追逐的已遠非單純的低價競爭和性價比。對于智能手機市場而言，消費者更看重的是多元化、個性化的追求。聯想智能手機的陳舊的定價策略早應改弦易轍。

（三）渠道策略問題

銷售渠道是指產品從生產者傳送到用戶手中所經歷的全部過程，以及相應設置的市場銷售機構，對降低企業成本和提高企業競爭力有著重要的意義。所謂“渠道為王”，其意義可見一斑。企業的發展中，運營商因其采購數量巨大而占有重要位置。而在議價方面其話語權極大，常采取競價策略，迫使手機廠商之間在價格上競爭慘烈，極大地影響了手機廠商的利潤。

更值得注意的是，運營商為了產品推廣期迅速提升網絡普及度，往往將價格放在中低端以吸引消費者入網。例如在3G的黃金時代，國內三大運營商就紛紛主推千元智能機，導致手機廠商利潤劇降。

誠然，對于聯想智能手機而言，與運營商合作特別在前期確實為聯想在銷量上獲得了好成績，但也導致過度依賴運營商渠道而大大降低了聯想的盈利。

更為關鍵的是，過度的依賴于運營商而其定制要求有限，無法全面的反饋消費者的個性化而多變的需求，這就使得手機日益同質化，導致消費者對聯想智能手機的滿意度、忠誠度也日漸降低，最終拖累銷量。

反觀其競爭對手，例如以OPPO、VIVO為代表的品牌主攻社會化營銷渠道，憑借實體門店布局優勢，早在2015年即分別實現了3990萬和3810萬的出貨量，成為業界黑馬；小米手機則采用了所謂“互聯網思維”的創新電商渠道，最大規模地減少中間的渠道成本，以“為發燒而生”的高性價比大獲成功。聯想手機市場反應遲緩，雖效法小米，卻遲至2014年12月才成立互聯網子品牌神奇工場，發力互聯網渠道，然市場先機已失。

功能機時代的社會化渠道主導市場，到智能手機開始階段運營商主導，當下則是運營商、電商、社會化渠道三分天下。聯想手機渠道轉型早已迫在眉睫！

（四）促銷策略問題。

促銷策略是指企業如何通過人員推銷、廣告、公關關系和營業推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產品信息，引起其注意和興趣，激發購買欲望和購買行為以擴大銷售。聯想智能手機這方面的突出問題是：促銷力度較弱，方式陳舊，尤其在小米等的“互聯網思維”的創新模式沖擊下，無力回天。

聯想智能手機本是國內銷量居前的品牌玩家，但提及聯想，消費者更為熟知的或許還是其雄踞全球的PC業務，特別是聯想收購IBM的PC部門之后。在智能手機領域，其品牌聲量與其實力是遠不匹配的，銷量很高品牌影響力卻很弱。其根本原因是聯想在智能手機業務品牌建設上的發力太少、太晚。近年來，殘存在消費者腦海中的廣告記憶或許還是早年聯想K900機型的科比代言，而且除了2010年推廣樂phone做了大面積傳播以外，近四、五年時間聯想智能手機對其產品的推廣促銷所做極少，尤其錯過了2014年這個本屬于聯想的最佳品牌建設時間窗口。

2014年聯想面臨兩大利好，一是其出貨量全球第三、國產廠商份額第一；二是成功收購摩托羅拉。如果當時聯想能夠順勢而為，加強其品牌促銷，有效運用其自身優勢，以及收購MOTO所帶來的品牌效應來提升知名度，應該還是有望東山再起。可惜，聯想還是錯失了這個可能是最后的機會。而繼小米之后，各大競爭品牌例如華為“榮耀”品牌等，紛紛順應“互聯網+”時代的營銷趨勢和要求，不但在渠道策略上，也在促銷策略上，積極踐行自己的“互聯網思維”，通過線上線下聯動，構筑公關平臺，傳播品牌價值。而基于PC時代的聯想手機運營促銷思維已然完全滯后。正如聯想CEO楊元慶后來指出的那樣，移動互聯網時代手機企業需要的競爭力不同于PC，聯想手機轉型太慢是在錯失機會。

三、結論

聯想智能手機的市場敗績原因是多方面的，但作為曾經的業界翹楚，其營銷策略屢屢失誤，尤其是移動互聯網沖擊下，其市場運營思維還停留在PC時代，這些問題毫無疑問有不可推卸的責任。愈發頻繁的發布會和增速放緩的市場容量，注定了2017年智能手機市場競爭要比往年更加激烈。以量取勝的機海戰術已然式微，同時部分互聯網手機品牌的倒閉加速產業洗牌。留給聯想手機的時間已然無多，就營銷方面而言，其亟待進行營銷策略等方面的轉型創新，收縮產品線，打造精品旗艦機型，積極進行關鍵專利研發創新，摒棄價格戰的策略，發力覆蓋運營商、門店和電商的全渠道營銷，創新促銷策略，以構建自身移動互聯網時代的競爭“護城河”，否則它很快將成為下一個諾基亞。

[1]阿姆斯特朗，科特勒.科特勒市場營銷教程[M].俞利軍，譯.北京：華夏出版社，2012．

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[4]朱曉瑋.華為智能手機營銷策略研究[J].蘇州教育學院學報，2015，（12）.

[5]朱曉瑋.HTC惜敗智能手機市場研究[J].現代商貿工業，2015，（10）.

F713.50

A

1008-4428（2017）11-68-02

朱曉瑋，男，蘇州市職業大學商學院國貿系，經濟學碩士，研究方向：經濟學、國際市場營銷等。