失敗博物館

文/溫欣語

失敗博物館

文/溫欣語

在瑞典有一間“失敗博物館”，那里陳列著20世紀(jì)40年代至今的70多件產(chǎn)品，涵蓋了全球60多家知名公司。

籌建這間博物館的，是一個(gè)厭倦了成功學(xué)故事的瑞典心理學(xué)教授SamuelWest。他認(rèn)為：“讓人生厭的成功都是類似的，而每個(gè)失敗都有各自的不同?！?/p>

“每個(gè)人都知道在創(chuàng)新領(lǐng)域中，有80%～90%的失敗率，這不是什么秘密?！彼f，“那么那些失敗產(chǎn)品呢？為什么我們聽到的都是成功？”

除了讓人們了解創(chuàng)新過程中不可避免的失敗，Samuel還有著更高的訴求——無論是公司還是政府都能夠承認(rèn)過錯(cuò)，坦誠(chéng)討論當(dāng)下的問題，從失敗中吸取教訓(xùn)。

搜集這些產(chǎn)品，Samuel花了不少工夫。他本來寄希望于公司會(huì)主動(dòng)捐贈(zèng)或是分享一些過往的失敗產(chǎn)品，但他顯然低估了公司對(duì)此類產(chǎn)品諱莫如深的程度。

Samuel住在瑞典，他原本以為得到總部位于瑞典的宜家公司的失敗產(chǎn)品易如反掌，而且他確信這是一個(gè)開放的國(guó)家，“人們樂于分享，這里沒有什么秘密?！彼f。但他還是沒有想到，一提起失敗，大家都沉默了。

Samuel了解到，公司對(duì)失敗產(chǎn)品守口如瓶的原因之一是維護(hù)公司形象。一旦透露公司曾投資200萬歐元在一件失敗產(chǎn)品上，將給公司的投資者以及整個(gè)市場(chǎng)傳遞負(fù)面信息，甚至直接影響公司市值。如果近期的失敗案例泄露，還會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速掌握自己的研究方向和進(jìn)度。

最終，Samuel沒能得到公司方面的支持，館內(nèi)收藏的70多件失敗產(chǎn)品全部來自消費(fèi)者。

2014年，S a m u e l來到舊金山，他記得每進(jìn)一家餐館或者咖啡館，總會(huì)在門口看到這樣的標(biāo)語：“戴谷歌眼鏡者，禁止進(jìn)入。”

谷歌眼鏡毫無疑問進(jìn)入了Samuel的博物館。

失敗博物館收藏的產(chǎn)品時(shí)間跨越接近80年，但最近10年間的失敗產(chǎn)品卻有著驚人的相似之處：以谷歌眼鏡為代表的產(chǎn)品揭露了這一特定時(shí)代的科技陷阱——為了在第一時(shí)間進(jìn)入并搶占市場(chǎng)，越來越多還只是樣品，甚至沒有任何實(shí)用功能的產(chǎn)品問世。

它們以驚人的速度進(jìn)入消費(fèi)者的視線，又以同樣的速度消失。

2012年谷歌眼鏡推出時(shí)售價(jià)1500美元，最初谷歌慷慨地將眼鏡贈(zèng)送給網(wǎng)絡(luò)紅人，例如博主、科技記者等試用。這些科技先行者發(fā)現(xiàn)谷歌眼鏡的確很酷，但也僅此而已?！肮雀柰耆阍懔耍@就是一個(gè)樣品，技術(shù)不完整，電池不能用。沒有任何功能，就一個(gè)鏡頭而已。”Samuel說。

更糟糕的是，因?yàn)閹в宣溈孙L(fēng)和攝像頭，谷歌眼鏡還涉及隱私問題。

這是一個(gè)無論從實(shí)用性還是從道德方面看，都極其失敗的產(chǎn)品。

谷歌眼鏡于2015年1月15日停止生產(chǎn)。

Twitter在2008年和Peek公司合作推出了TwitterPeek手機(jī)，價(jià)值200美元。這款手機(jī)主打并且唯一的功能就是發(fā)推特，不能打電話和發(fā)郵件。即便拋開“一個(gè)連電話都不能打的手機(jī)還叫手機(jī)嗎”的質(zhì)疑，這款手機(jī)的屏幕非常小，以至于連推特的140個(gè)字都無法完整顯示，收到的推特?cái)?shù)量?jī)H限于25條以內(nèi)，還只能登錄一個(gè)推特賬號(hào)……各種設(shè)計(jì)弊端使這款產(chǎn)品毫無競(jìng)爭(zhēng)力。

Twitter手機(jī)和谷歌眼鏡失敗的共同點(diǎn)是新產(chǎn)品的先進(jìn)性和突破性有待考證，技術(shù)的大眾化也未能實(shí)現(xiàn)，主流大眾并未從中受益。

近幾年全球化帶來的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，這可以解釋部分公司因追趕速度而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的行為。Samuel發(fā)現(xiàn)，無論是過去還是現(xiàn)在，一些企業(yè)沉迷于發(fā)布新產(chǎn)品或者新服務(wù)，卻不考慮背后的原因。新產(chǎn)品既沒有考慮顧客的真正需求，也沒有潛在的價(jià)值。而這樣的悲劇在歷史上反復(fù)上演。

在英國(guó)維多利亞時(shí)代（1837—1901），當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)電的潛在用途后，就躍躍欲試?！八麄冇眠@個(gè)令人激動(dòng)的、帶有魔法的新事物創(chuàng)造各種各樣的新產(chǎn)品，有些甚至是危險(xiǎn)的！”Samuel說。比如宣稱“每一個(gè)已婚婦女都應(yīng)該穿電能緊身胸衣”，據(jù)說這款胸衣能釋放健康能量，治療女性背部疾病、感冒以及風(fēng)濕病，還有治療便秘和瘧疾的電能梳子……這些產(chǎn)品讓今天的人們感到荒謬至極，但在當(dāng)時(shí)，正是那股為了創(chuàng)造而創(chuàng)造的熱潮催生了它們。

在Samuel的展品中，有一個(gè)失敗的悲劇——柯達(dá)。1996年，柯達(dá)公司在最有價(jià)值的美國(guó)企業(yè)中排名第四。

1975年柯達(dá)就生產(chǎn)出了數(shù)碼相機(jī)，管理層對(duì)此的反饋是：“很可愛，但別告訴任何人?！彼麄儞?dān)心數(shù)碼相機(jī)會(huì)影響公司利潤(rùn)頗豐的膠片沖印業(yè)務(wù)，因此拒絕做出任何威脅到當(dāng)下利益的變革。

即使1995年公司推出數(shù)碼相機(jī)DC40后，他們?nèi)灾铝τ谧屓藗冑徺I相機(jī)以及配套的打印機(jī)和紙張，寄希望于傳統(tǒng)的盈利模式。

在Samuel看來，柯達(dá)最大膽的決定是建立可以在線分享照片的網(wǎng)站Ofoto。但遺憾的是，他們把線上分享看作是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的衍生，而不是全新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。當(dāng)人們轉(zhuǎn)向手機(jī)拍照后，柯達(dá)仍拒絕改變營(yíng)銷方向。

與之相對(duì)應(yīng)的，徠卡公司盡管在2006年才推出數(shù)碼相機(jī)，但現(xiàn)在該公司的年收入已經(jīng)達(dá)到3.6億美元。

柯達(dá)也曾找過外援——被《紐約時(shí)報(bào)》稱為“創(chuàng)新沙皇”的哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯坦森，他是《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的解答》等暢銷書的作者?？死锼固股诮邮堋豆鹕虡I(yè)評(píng)論》采訪時(shí)提到，他曾和柯達(dá)進(jìn)行了3天的討論，柯達(dá)得出的結(jié)論是：創(chuàng)新者的窘境就是柯達(dá)當(dāng)時(shí)的窘境，做對(duì)了所有的，反而就是最大的錯(cuò)誤。

為了擺脫對(duì)母公司的依賴，柯達(dá)曾按照克萊頓·克里斯坦森的意見設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品部門，研發(fā)并銷售價(jià)格低、像素低的產(chǎn)品EasySahre，這一系列相機(jī)曾占美國(guó)相機(jī)市場(chǎng)份額的1/3。

而接下來的故事人們就很熟悉了：柯達(dá)換了CEO后，新任CEO判定獨(dú)立的產(chǎn)品部門和其他傳統(tǒng)部門毫無區(qū)別，利潤(rùn)空間小，且增加了成本。于是這一部門被并入公司已有的組織架構(gòu)，市場(chǎng)份額隨即跌到12%，最后被賣給總部位于新加坡的電子制造商偉創(chuàng)力。

Samuel選擇在博物館展出柯達(dá)相機(jī)，并不是想說明其產(chǎn)品的失敗，而是想說明其策略的失敗：“柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，也投入了生產(chǎn)，但最終是數(shù)碼相機(jī)毀了柯達(dá)?！?/p>

2 0 1 2年柯達(dá)公司宣布破產(chǎn)，1.6萬人隨即失業(yè)。同年，F(xiàn)acebook以10億美元的價(jià)格收購了Instagram。

如果一定得有誰為這些失敗產(chǎn)品負(fù)責(zé)的話，Samuel傾向于選擇市場(chǎng)營(yíng)銷部門。這是企業(yè)里搜集最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的部門，被認(rèn)為是消費(fèi)需求的情報(bào)站，正因如此，他們的建議很難被忽視。

《從0到1》的作者彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯在書中提到：“只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結(jié)束；一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了?！?/p>

正因?yàn)椤皠?chuàng)新”一詞的風(fēng)靡，有時(shí)候會(huì)被狹隘地理解為推出新產(chǎn)品或是新服務(wù)，而市場(chǎng)營(yíng)銷部便是這類“創(chuàng)新”的締造者。他們總是有層出不窮、激動(dòng)人心的想法，即使研發(fā)部門表示產(chǎn)品研發(fā)還未完成，市場(chǎng)部也能說服他們機(jī)不可失，必須立馬行動(dòng)。

相較而言，領(lǐng)導(dǎo)層面的決策失誤導(dǎo)致的后果可能是災(zāi)難性的。在“獨(dú)裁”文化中，這種現(xiàn)象會(huì)更嚴(yán)重。Samuel指出，在階級(jí)、官僚化更強(qiáng)的公司里，員工習(xí)慣對(duì)老板言聽計(jì)從，而這是對(duì)創(chuàng)新最不利的條件。

曾在中國(guó)教學(xué)的康奈爾大學(xué)教授斯蒂芬·薩斯認(rèn)為，創(chuàng)新離不開心存懷疑，以及提出批判性的觀點(diǎn)。

在這點(diǎn)上，諸多亞洲公司都有了進(jìn)步。為了更接近全球的創(chuàng)新中心——硅谷，很多公司最近幾年都選擇在那里設(shè)立研發(fā)部門或者研究院。

硅谷一向被認(rèn)為是一個(gè)能最大程度接受失敗，且愿意討論失敗的地方。他們信守的準(zhǔn)則是：“創(chuàng)造一種接受失敗的公司文化，這樣可以犯一些小錯(cuò)誤，從而避免災(zāi)難性的大錯(cuò)?！?/p>

柯達(dá)公司的破產(chǎn)可能是商業(yè)史上的悲劇之一，它揭示了成千上萬家企業(yè)會(huì)面臨的轉(zhuǎn)型窘境。在克里斯坦森看來，轉(zhuǎn)型本來就不容易，特別是成熟企業(yè)。盡管他們聘用的人才很優(yōu)秀，但這些人才必須遵循固有的工作流程和商業(yè)模式。這些流程在過去曾獲得成功，是最安全的選擇，但同樣也注定了創(chuàng)新的失敗。

回顧美國(guó)數(shù)百家百貨公司，也只有代頓-哈德森公司成功轉(zhuǎn)型為折扣零售商；而所有小型計(jì)算機(jī)公司在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域統(tǒng)統(tǒng)潰不成軍。

“當(dāng)顛覆到來時(shí)，一個(gè)組織的實(shí)力反而成為其阻力。”克里斯坦森在《創(chuàng)新者的解答》一書中說。