放大自身價值點 以服務鏈接用戶

邱麥平

自去年年底總理提出消費升級之后，受消費升級大環境的影響，整個社會也開始關注服務升級。家電電商領域的龍頭，京東、蘇寧等企業已經開始進行服務升級。此外，還有一些家電品牌的售后服務公司，如海爾的日日順，美的的洗悅家，長虹的快e點，都在關注家電的后服務市場，涵蓋家電保養、安裝、維修、回收、以舊換新等，那么種種模式的差異之處在哪里呢？

平臺類服務商貴在發揮流量入口的職能

蘇寧幫客，京東、天貓等均屬電商模式的服務平臺，目前幾乎所有品類的服務都在做，但主要在做流量入口，具體的服務落地都需要合作其它的服務商來承載。此外，還有百度、騰訊等互聯網平臺。他們的職能主要是做導流，不會再去做下游的落地服務。因為中國的互聯網及移動互聯網流量主要集中在這幾家手中，沒有必要再做下一層更苦更累的工作，只需要發揮平臺流量的優勢即可。

蘇寧幫客因為本身就有安裝維修業務，且有自己的團隊，因此管控更嚴格。而京東、天貓則分別通過汪師傅、喵師傅，以核銷的方式來監控售后服務情況，如汪師傅為保障消費者最后一公里服務完成情況，為京東平臺商家所委托的服務業人員提供核銷功能，通過買家提供的服務確認碼，完成核銷，回傳完成信息。創新服務升級已開始成為家電網購市場整體消費升級的新焦點。

51快修以及58同城也有家電的維修業務，這類平臺更大的作用是做鏈接關系，類似中介，讓用戶和和維修師傅都在其平臺注冊，當有業務時，派給注冊的師傅。因為平臺對技師的管理太過于松散，消費者的體驗不太好。且對過于復雜的維修，因為師傅沒有相應的維修技能，但注冊時夸大了自身的水平，再加上價格管控不是很精準，最終成交率較低。就是因為這種模式既沒有提高效率，也沒有降低成本，就是為需求雙方牽了一下線，甚至可以說就是把以前樓道里貼小廣告的人給整合到平臺上而已。因此發展前景還需要進一步觀察。

行業里一些以O2O模式做清洗的服務平臺，如輕松到家和木瓜清洗，因為清洗業務有限。對于空調而言，每年基本上也就做一次，做兩次就算是多的。其它家電產品，如冰箱、洗衣機，消費者的清洗意識不強。煙機頻率稍高。以這樣的頻率去鋪市場，做服務，沒有辦法達到一定規模。這樣的市場如果通過資本性運作，很難撬動市場，堅持到最后。

對服務行業而言，做平臺要解決流量的問題，如果解決不了流量的問題，就要靠技術和專業技能做垂直深度服務。

傳統服務商貴在做好深度服務

無論平臺商接多少廣泛的后家電市場服務業務，也需要服務商實現最后一公里的上門服務。對服務商來講，是做規模性公司還是做利潤性公司，一定要考慮清楚定位。小型的公司要在垂直領域做深做專，具體的服務商，如格力的某個門店，在目前的市場環境下，也要有轉型意識。因為一些品牌認為前端的增長性不好，就決定來做后端。

如長虹快e點平臺，年流水做到幾億元，承接長虹的所有家電售后服務，同時也承接第三方。做家電品牌的售后，與海爾日日順一樣，一定要做到覆蓋面廣，網點多，家電服務品類全。如以前一些做壁掛爐的廠家，決定把壁掛爐的后市場也做一下，但因為精力和關注度，而沒堅持到最后。未來的發展一定是專業細分的，不可能做全產業鏈。手機行業的華為之所以成功，就是因為重視研發上的投資，贏得了產品的品質以及持續更新。

對一般的服務商而言，不可能做流量平臺，因為無論如何也做不過互聯網平臺，所以和互聯網平臺是上下游生態合作的關系。要重點做垂直領域服務落地的事情，專注于某個領域做深，通過自身的專業優勢，做好服務的承載。如放心修作為暖通和新風行業的服務商，CEO張雷一直認為他們提供的是重度服務，因為一臺服務設備達好幾萬元，每個服務技師都要配車，上門服務要一到兩星期，技術也都是在這個行業摸爬滾打很多年的專業技師，屬于高工。行業對技術沉淀，人才的要求較高，有一個很強的專業技術門檻。

解決服務行業人才培訓和管理的痛點問題

服務行業本身的痛點在哪里？很多服務商認為是服務技師的管理問題。整個中國服務行業的管理水平較低，因為在以前的經濟社會中，服務的比重較低。很多傳統的服務商本身也是經銷商，做銷售的同時也做服務。

如北京格力的經銷商一年銷售額達2億元，以前主要將精力放在銷售端，但隨著市場的銷售越來越大，服務需求也越來越大，就成立了售后服務部門。但售后服務部門通常是從服務基層做起來的，服務能力較高，管理水平較差，更不要提專業的管理思路和方法。

中國家電業做銷售，以前主要依靠廠家的資源，或者拿著下游的資源去做經營，因為在傳統的零售模式下，粗放式的經營管理也能達到較好盈利，于是就沒有想過通過管理獲取更大的價值，行業都是粗放式的管理模式，并且形成了固定思維模式。這與中國的民營企業發展歷程也有必然的因果關系。

但傳統的管理模式，通常一個人最多可以管理六個人，多于六個人時，必須要靠管理制度去做管理，如果一個服務平臺可系統的輸出管理模式，幫助合作的服務商管理現有的服務技師，那么就一定有其市場價值。其實在管理上，人的管理是橫向的，縱向上可通過工單的方式做標準化管理，簡化管理環節。

但還存在一個問題，整個行業對服務技師的需求量在增加。這也是因為大家都在提服務升級，對服務端的需求變大了。但是中國人口結構的變化，普遍認為服務技師是又苦又累的工作，使得技師的數量越來越少。與此同時，也因為掌握一門專業的技術較慢，而社會又滋生了很多的新興行業，不需要特別多的技術。如客服，快遞等。一方面是國家政策引導的問題，同時也是社會價值觀取向的問題，

傳統的服務商一是要解決自身的管理問題，在把人管理好，把服務做好的基礎上降低服務成本。第二就是解決人力資源的問題。如果服務商能夠保證工單量，且也可以把人管理好，就會較好的提升競爭力。那么如何解決呢？隨著國家對技工類人才培養和教育的重視，一些服務平臺開始與一些高職院校合作，做定向輸送人才輸出的服務，如放心修平臺與20多個高職院校合作，向京東輸送客服，同時也向社會輸出各種服務類人才。

加大職業培訓，做人才教育有個時間過程，可能需要一到兩年的時間。但可以先通過智能化來解決一些人工，如客服等工作。

創造出更多的附加值以服務去鏈接用戶

最終到客戶家里的服務是非常復雜的，維修和安裝會牽涉到很多方面。如有些安裝類產品會牽涉到水、電、氣的安全，以及施工質量問題、管理上的收費等等，如果用的是加盟的服務商，還牽涉到亂收費的問題。好在現在一些平臺提出了全包性的服務收費標準，把服務收費前置，透明化，如有的平臺推出的空調維修，只要不換壓縮機、主板，就299元，一次性全包。

只要用戶購買了某項服務，那么在服務完成之前，不能向用戶收任何其它費用。如果沒修好，直接承諾用戶換新機，不會出現先收50元的上門費，最后到用戶家中，因為各種檢查等情況，最終收到400～500元。修完之后，過兩天，機器又出現問題，還需要收費。不管是自營團隊，還是加盟團隊，在上門時都要做到這種收費的管理，并將這種服務理念是貫穿到所有的服務產品中。

那么什么是服務升級呢？僅僅是把服務流程做得更為標準化，規范化，如上門帶鞋套，上門技師用移動互聯網APP使得服務的過程和收費更加透明化，這些都是實際服務過程的提升，當然是很必要的。但這種上門服務的標準化、透明化只是其中的一個點，更大的價值是細分領域的深度服務，把服務變成鏈接關系，實現服務價值。

去年，因為日本的馬桶蓋事件使得整個社會都在談工匠精神。其實，體力勞動和腦力勞動都是一種服務，貴在看如何提取其附加值。同樣是一個馬桶蓋，在國內與國外的價格差異很大，差距就是因為有更多的附加值在內。附加的服務價值貴在通過服務來建立鏈接關系。

以前我們購物，只能從經銷商處買，或者只能從終端賣場里買，沒有其它更多的渠道。但隨著互聯網和移動互聯網的發展，使得信息的透明化越來越高，中間商越來越少。甚至最終消費者的需求可能直接發到工廠，這就是所謂的定制生產。其實最終用戶并不關注產品是哪個工廠生產的，而是關注是誰給定制的服務。

傳統鏈條關系被改變，這時就需要重塑產業鏈，且以服務去做鏈接關系。endprint