代理商挖掘價值點的三個維度

田波

目前，消費市場發生了深刻的變革，除了一些由于消費升級確實在走向夕陽的行業，還有很多市場快速增長的細分行業。但是近幾年，越來越多的傳統經銷商、代理商，感受到了市場的寒意，自己的價值空間在被壓縮，生意越來越難做。其實這個狀況，有很多共同的原因：消費升級，渠道價值基礎的改變，信息技術甚至實現了產品不是F2B2C，反過來是C2B或者C2F。

產品從廠家生產出來到消費者手中，傳統方式是從總代、到市代、到各級經銷商、分銷商、批發部，再到零售終端，中間要經過倉儲、物流、技術支持和服務等環節，以及一對一的銷售環節，每一個環節需要保留一部分利潤，但是隨著互聯網的發展，渠道越來越短已經是趨勢，一個產品如果具備F2C的特征，那么中間的任何商家很可能已經沒有太多的價值了。于是，渠道鏈上的商家因受到沖擊和擠壓一直都在做相應的調整。那么，無論是思維意識上，還是實際行動上，我認為代理商要從深度、廣度和長度三個維度發揮自身的價值，做新形勢下的代理商。

深度 在所代理的行業中承擔更多的職能

在渠道裂變和變革中，從廠家、代理商到零售商，都很重視用戶。在產業鏈的整合中，從上游廠家端到用戶終端，代理商主動作為，延展越多，獲利越多。向上，尋求廠家直接溝通對話，甚至定制產品；向下，更多觸角伸向終端，或者幫助零售商拓展銷售途徑。

目前，行業都在說利潤下降，因為無論是從上游，還是從下游，都在壓榨著代理商的利潤空間，利潤下降是必然的趨勢，對代理商的考驗其實就是運作效率的提升。代理商主動作為，體現在對區域市場的更深理解和集合區域力量與廠商博弈的實際行動中，同時集約化可以提高運營效率，做到單個零售商無法做到的事情。代理商在渠道環節更好的理解自己服務商的地位和作用，做好承上啟下的服務，同時努力提升自己的服務能力，就有存在的空間和價值，也會有相對較好的利潤，能力越強，空間越大，服務越多，利潤越大。

渠道鏈未來的利潤在于投入和付出，而不是機會，機會只是短暫的，做代理，最初可以利用機遇的方式去盈利，但是可持續時間短暫。按照目前的商業化速度，以前完全靠信息不對稱去賺錢的時代已經過去，這種機會以后也幾乎不會有。以前以銷售端為主要利潤端，其它做安裝和服務的工作只能拿到較小的利潤，未來這種狀況會改變。

因此，深度在某種程度上也指要挖掘所代理產品和行業的各種價值點。要挖掘價值點，要么是改變零售的方式，要么就是承擔更多的工作，一方面離用戶更近，另一方面與廠家更好的溝通。如現在很多行業都重視的體驗展廳，體驗中心這種零售模式，就是傳統的渠道商為了離消費者更近。同時針對消費者需求，向廠家提出一些定制要求，擴大利潤空間，向上下游兩端拓展。

現階段，只做傳統的貿易商，仍然是會被擠壓的，因此，還是要做服務。代理商無論是把產品從廠家搬到零售商，還是消費者手中，這是一個搬運過程，這也是一種服務。其實，從這個意義上講，代理商就是服務商，服務能力決定代理商的服務價值。服務能力要從對行業介入的深度，包括專業知識等方面不斷學習，積累和提高。

如果代理的是安裝類產品，代理商只是負責銷售，服務通過第三方去做，那么這個代理商就可有可無了。因為消費者認的是品牌，在購買和推薦給周圍的人時，推薦的就是品牌。代理商因為沒有提供服務，隨時都可以被新的模式，如電商或者其它代理商替換。做服務，前期可能投入很大。因此，很多企業最初都不太愿意建立服務體系，多是通過外包或者第三方的方式去做，這種情況下，代理商空間逐漸會壓縮得越來越小。

因此，代理商如果能主動把服務職能承擔起來，看起來是增加投入，但代理商的盈利空間也會因此變大，在鏈條中的地位會更穩固。在整個流通鏈條中，表現出來就是代理商做了多少工作，就可以獲得多少收益，且逐漸成正比的關系。如果只是做銷售，不做售后，不做安裝，沒有花時間和精力去和客戶溝通，獲得的利益自然就少。

寬度 擴大產品品類 提升利潤空間

寬度是指用戶有很多需求，針對其需求，要不斷去擴大產品品類。目前，各個代理商都在通過不同的方式去挖掘用戶的價值。

近兩年，做空調行業的商家發現與采暖行業的消費者是重疊的，然后這兩個行業的商家就相互融合，隨著代理品類的增加，剛開始一個客戶的客單價可能就在兩萬到三萬元，而因為暖通，空調，凈水，新風等產品都提供，客單價甚至可以做到十萬元左右，自然而然，在一個客戶身上獲得的收益在增大。零售商的變化催生出代理商的業務調整，逐漸出現更多的集成供應商，我認為這是代理商的更高層次進化。

以凈水產品為例，銷售渠道非常多元化，分銷商很多，除了常規的主流渠道，甚至房產公司、保險公司都在銷售凈水產品。以前，暖通行業的凈水銷售額非常低，占比只有5%左右，但基本上暖通行業的代理商都會做凈水，只是沒把凈水作為很重要的品類，品牌可根據客戶的需求隨時更換。但隨著凈水行業認知度的提高和市場規模的擴大，現在很多代理商已經越來越重視凈水產品。暖通行業的代理商涉足凈水行業，為分銷客戶提供凈水產品，而凈水行業的代理商也開始做暖通產品。

在中國，大部分傳統經銷商代理的產品和品牌，經過幾年，要么成為暢銷品牌，為經銷商帶來源源不斷的現金流，要么消沉下去，變成滯銷，成為經銷商的雞肋。江山代有新品出。代理商每年要適時對代理產品進行結構性調整，只要不斷進行適應性調整，就能找到一條最適合現狀、最適合自己的道路。

機會也因為代理品類的增加而擴大。因此，代理商要拓寬產品寬度，但對代理商提出的要求也更高。在轉型的過程中，剛開始可能會遇到各種各樣的問題，但到后面就會越來越順利。我認為，健康家居，將是未來的增長點，通過體驗、互動、線上線下結合、快速服務模式，來打造一個包括家居各種場景的全新“健康家居體驗館”，通過與用戶的互動帶動各類產品的銷售。

剛開始轉型可能是學習的過程，但隨著各方面能力的不斷提升，代理商的價值也會提升。對于代理商公司來講，剛開始都小微型公司，做了五年，十年，代理商的產值越來越高，自身承擔的角色就會不同于以前。而社會也在發展變化著，很多人可能習慣于去年這么做，今年也這么做，但仍然要勇于突破。

長度 加強與客戶的粘性

長度主要表現在時間維度上對用戶的持續服務，要加強與用戶的粘性。我以前做暖通行業，發現暖通行業的渠道商比家電行業的利潤更高，就是因為暖通行業的代理商除了做搬運工外，還提供了很多支持性的工作，因此才有了更大的價值。

還是以服務來看，如果包給第三方，作為代理商只做銷售，確實更為省心，但也失去了與客戶溝通的機會。如果自己做服務，做一次服務是成本，第二次服務可能也是成本，但做第三次、第四次的時候，就有可能通過服務帶來效益了。提升服務品質，與用戶保持更好的互動，就能有效提升用戶的粘性。

家電行業各個品牌會根據自己的情況來做市場，如美的，A.O.史密斯，因為有較強的終端能力，就會加強終端的建設，渠道中的工作也會抓得更深更細。因為到終端的觸角更深，經銷商的利潤因為經銷商的價值點不多而被壓縮。也有一些小品牌采用的是粗放式的經營，就是把一個區域交給代理商，想怎么做就怎么做。這種模式，當代理商人脈用盡時，代理權也就差不多了。

能夠在一個市場做得好的品牌，應該是工廠和代理商協同發展。

在上海的家用中央空調行業，大金以前可以占到80%左右的市場份額，現在也有60%，之所以取得這樣的成績，就是因為廠家和經銷商一起做市場，并把所有的渠道工作都做得非常細致。如有人專門做房產商渠道，有人去專門跟設計院，有人專門與開發商談集采，技術人員在幫客戶做方案，銷售人員去和經銷商談。做家裝渠道時，經銷商會有一對一的擔當，會經常的去給家裝渠道老板和銷售人員溝通，問他們最近銷售過程中碰到什么問題，有什么困難，問題怎么處理，怎么解決，做得非常細致，因此才有了這樣的市場份額。

廠商合作最好的模式就是經銷商與廠家有互動，共同去打造市場，這樣的合作可持續能力更強。要向大金學習，與經銷商共同探討市場的問題，并共同解決消費者的需求。只要多溝通交流，廠商之間融合得更多，廠商聯營一定能為品牌爭取到更高的市場占有率。

在當商用的新零售下，代理商唯有創新思路，打開視野，在產業鏈的上下游發力，開辟新的利潤增長點，才能迎來發展生機。（責編 邱麥平）endprint