聚焦品類管理 創造實體零售業新價值

劉麗麗

面對互聯網發展對傳統家電零售渠道形成的顛覆性重塑，實體企業不僅僅需要打贏市場保衛戰，更需要打好價值戰，通過改善自身的經營毛利狀況，提升企業的競爭力。

赤峰海達電器2005年開始連鎖化發展，在多年的實踐中，不斷完善企業分配機制，通過逐年的細化，使分配方案不斷完善，形成一套獨具特色和卓有成效的分配機制，將門店小組打造成企業最活躍的細胞，使企業與員工成為真正的伙伴關系。在家電線上銷售開始上量的2009年，海達電器開始學習“品類管理”，并有效的把“品類管理”技術運用到營銷中，通過不斷完善，此模式已經成為企業經營中的主要工具，形成對每個品類的主推機、敏感機型等功能賣點進行深入研究，對所銷售的每個單品角色背后都形成特有的定義，使每個單品是用來做什么的目的極為清晰。

例如，對于購買2000元手機的顧客，他們的關注點會是什么，在這方面該怎么去引導消費者，在主推功能和性價比上怎么設定等。形成每個主推商品所對應的品類管理策略都很明顯。

簡單來講，就是一手抓特價機，打擊競爭對手的信心，搶的是顧客群體，一手抓大單機和目標機，帶來毛利，抓好銷售額，量利并行才能夠保證綜合毛利率保持相對穩定，讓賣場經營的質量更有保障，經營業績不僅沒受到電商的影響，反而逆勢增長。

品類管理的核心

品類管理定義是一個由供應商與零售商共同合作的過程，將被消費者確定的品類視為戰略業務單位。專注于實現大多數消費者的需求，最終提高企業的經營業績。給每個品類建立角色并運用這個角色來進行品類管理。將品類視作一個業務單位，由品類經理負責品類的銷售額、利潤、營銷和有關品類的各個方面。將采購與銷售結合起來，包括定價、促銷、存貨管理、貨架管理等。零售商和供應商建立合作伙伴關系，共同來計劃，管理和發展業務。

海達品類管理的核心思想：角度、分類、結構、聚焦。

角度：零售商和供應商建立合作伙伴關系，共同計劃，管理和發展業務。站在消費者、供應商、股東、員工、市場的角度換位思考，以消費者為中心。

分類：分類產生價值，將每個品類根據行業習慣、功能屬性、發展趨勢、消費者需求、消費習慣進行細分，建立角色并運用這個角色進行管理。

結構：將分類之后的產品按照建立的角色組成商品結構表，排兵布陣，各司其職。

聚焦：包括單品、定價、促銷、庫存、陳列。聚焦重點單品來實現銷售和利潤的增長。

品類管理在促銷活動中的應用

2016年全年，海達電器共組織了11次內購會活動，同一個模式連搞11次，每次內購會的銷售額在3500萬元～5000萬元。2016年整體內購會活動的銷售額占海達電器全年銷售額的33%。內購會的毛利率再加上供應商活動后的平均補利，內購會的整體毛利率明顯高出年度平均毛利率。2016年，海達電器的年度平均毛利率為15.04%。

可以說，內購會已經是海達電器的一個標簽。

1、得消費者的價值認同有價值

消費者這樣描述海達內購會：“參加海達內購會活動還得提前花50元買入場券；入場券不抵現金，售出不退；活動當天關門、閉店，憑券入場，沒有入場券不讓進；活動開始后想買入場券還不賣；活動當天只能買參加活動的品牌（如果海爾品牌搞內購會，其他品牌都用噴繪布封場，只能買海爾品牌的商品，其他品牌不賣）。”如此“苛刻”的條件，卻依然讓消費者愿意參與——背后的原理是：精準鎖定顧客，入場券是有價值的，排他性促銷。

2、產品設計出價值感

消費者憑什么花50元購買入場券參加活動？因為海達的活動-價格夠低：全場商品價格比競爭對手低，比平時便宜，比網購價還低5%！直面電商的沖擊，借勢電商采取比網價的運營模式，凸顯出實體店的競爭優勢。

而特價機設計是的活動能否成功的關鍵點，海達電器運用品類管理的思路，對參加活動的特價機產品進行分類，由采購部上報特價機規劃表，針對參加活動的每個品類都有相應的產品特計，而且特價機后續會匹配大單機。小電家電特價機的設計方式，采用了“電飯煲100元3臺，50元1臺不賣；微波爐400元2臺，200元1臺不賣”的模式，制造顧客議論的話題，以建立顧客口碑為主。

但會制定特價機占比，分店特價機整體占比達到50%以上（包含50%），對店長處以1000元罰款的處罰。對特價機的考核到門店，只考核店長，以杜絕人為控制不賣的現象。對銷售數量未達到特價機分貨數量，控制特價機不銷售的，通過檢查發現后，每筆對店長處以100元罰款。

3、給供應商創造價值

海達電器每場內購會投入400萬元～500萬元的費用，活動投入力度大，活動真實有效，消費者認可海達的內購會，每場內購會顧客都會主動幫你口碑相傳。這也使活動對供應商形成足夠的吸引力，不但要投入銷售返利，還要承擔爆款特價機的負利潤，而且不限量，這樣苛刻的條件，供應商還要排著隊在海達搞內購會，其原因就是通過促銷活動中品類管理的應用，使供應商單場活動大單機的銷售占比達到30%，產品結構合理，供應商愿意投入。

4、企業文化產生價值

一年搞11次內購會，平均1個月1次，員工不疲憊嗎？

海達電器更多的是通企業的文化在影響員工，很少用行政命令。內購會也不允許員工掃街，而是培訓員工把內購會當成一項技能，從而提高內購會的效率。同時，海達針對內購會單獨設計了《內購會促銷活動獎勵方案》，解決了員工的動力問題，員工銷售入場券，非活動組帶單都會有獎勵政策，內購會技能高的員工一場內購會售券可以達到70多張，每張入場券提成20元，再加上帶單獎勵，內購會提成獎勵可以達到5000多元，相當于一名普通員工一個月的工資收入，所以，內購會活動不但提高了員工收入，更關鍵的是員工通過內購會得到了成長，所以，員工很期盼搞內購會活動，企業指哪兒打哪兒。endprint

形成可復制性的競爭優勢

在家電實體店整體面臨大環境不樂觀的情況下，2016年海達電器的銷售額同比增長3%，毛利率從2015年13.06%提升到2016年15.04%，利潤增長18.68%，逆勢增長。

而海達“品類管理”模式具有廣泛適用的特性，家電零售業同行通過借鑒學習，可直接把“品類管理”運用到自身企業的家電營銷中。自2015年開始，海達的品類管理模式就得到同行的關注，海達電器已經為同行進行“品類管理“最佳實踐分享十多次，同行學習后加以實踐也取得了顯著地效果，精簡型號、集中采購、聚焦單品、比網購價銷售、內購會促銷活動、建立機制等被全國多地零售企業所借用。比如，濰坊三聯家店學習海達的比網購價銷售，聚焦時間組織了一場“只為自己人 PK網購價”的促銷活動，單場活動銷售突破3000萬元，創歷史最高！河北冀州華貿電器學習海達的比網價銷售、產品角色劃分、聚焦單品，設計自己的網單品與大單品，從而提高價格競爭力與單品的毛利率。福建龍巖電器學習海達的比網購價銷售，在五一、十一、元旦大型活動同比增長10%以上。武漢工貿家電總經理李豐這樣評價海達電器的促銷活動：“武漢工貿做一場促銷活動銷售10億元，但是核算費用是虧損，而海達電器這樣促銷活動不但能為消費者提供有價值的產品，而且銷售結構也好，值得同行借鑒。”

而海達的品類管理，與供應商的合作同樣實現了共贏，2015年5月28日美的全品類內購會6小時銷售1590萬元，獲得全國第一。2015年8月28日美的全品類內購會6小時銷售突破2000萬元，高端產品銷售結構表現成為突出，大單機：小天鵝9公斤/10公斤高端滾筒，海達月銷售量占全國占比30%。2017年5月小天鵝比佛利洗衣機在海達系統銷售337臺，遼寧省整月銷售451臺。海達實現高端產品主推的核心就在主推高端機，聚焦單品進行突破，實現顧客、供應商、員工、公司多方利益共贏，實現公司戰略、打造公司核心競爭力。

同時，海達電器也在不斷強化高端賣場形象，互動體驗、整套家電、整套設計、整套服務的能力。2017年在8月19日，海達電器赤峰市新城區眾聯廣場店全國首家海爾成套實景銷售體驗中心盛大開業，開業當天海爾全系列銷售476萬元，其中卡薩帝銷售110萬元、銷售占比23%，整套套購銷售104萬元、銷售占比22%。

海達電器在8年的品類管理落地實踐探索中，站在消費者、供應商、市場、股東、員工的不同角度思考問題，以消費者為中心，順應不同角度群體的需求與利益，劃分相應產品角色、匹配資源、聚焦單品，實現價值最大化。

未來，海達還會堅持學習，堅持創新。產品組織結構：向德國阿爾迪超市學習，堅持簡單；員工發展：向豐田學習，培養員工獨立思考及親自動手能力；分配機制：向華為學習，與員工成為伙伴關系，以奮斗者為本；精細化管理：向豐田和無印良品學習，持續精耕細作。不忘初心，持續著力打造有價值的“品類管理”實踐，為實體零售行業發展蓬勃發展貢獻智慧。endprint