從“博弈論”角度分析民辦學校教師穩定策略

王曉程

摘 要：我國民辦教育無論是在解決教育資源緊缺、增加社會就業方面，還是在推動教育改革、創新教育體制方面，都發揮了重大作用。然而，目前民辦教育的發展處于非常關鍵的時期，教師流失嚴重，隊伍極為不穩，發展前景令人堪憂。從博弈論的角度來看，民辦學校教師流動有其合理性和必然性。只有在良性的人才流動中，民辦學校才能獲得健康的活力和持續的發展。但在動態的“囚徒困境”重復博弈中，博弈雙方就會選擇適當的合作策略，最終形成合作性均衡。因此，民辦學校應樹立合理流動的理念，建立信息對稱與共享機制，構建有吸引力和激勵效用的薪酬機制，這樣才能穩定教師隊伍。

關鍵詞：民辦學校；教師穩定；博弈論

教師是民辦學校的靈魂。民辦學校要生存與發展，必須吸引、穩定并且使用好優秀教師，組建一支結構合理的高素質的教師隊伍。然而，民辦學校的教師存在著嚴重的流失問題，制約著民辦學校持續健康發展。本文嘗試從博弈“納什均衡”理論的角度探討民辦學校與教師的關系，分析了市場經濟環境下民辦學校教師流動的原因，并試圖提出解決問題的對策。

1 民辦教師的流失現狀

以東莞的民辦學校為例，到2013年底，東莞市共有幼兒園841所，其中公辦幼兒園191所，民辦幼兒園650所，公立幼兒園數量少，無法體現政府對學前教育的主導作用。民辦幼兒園追求利潤最大化，很多處于低成本運作，教師工資較低，幼師行業流動性大的現象，在這幾年尤為明顯，有的民辦學校流失率高的時候接近80%。根據抽樣調查，東莞專任教師為8萬元以上的民辦學校不足20所，所占比例低于10%；年薪4萬至7萬元的學校約占三分之一；超過50%的學校專任教師的年薪低于4萬元，有的年薪甚至不足3萬元。截止2014年，東莞有250多所民辦中小學，在校生高達53.8萬人，占全市中小學在校生總數的60%左右，專任教師高達21000多人。在這些民辦學校中，除了30所收費昂貴、條件優越的高規格民辦學校的教師可以享受和公辦學校教師一樣或更高的待遇之外，近九成民辦學校都是以招收流動人口子女為主要生源的學校。這些學校教師月收入大多在1300至2800元之間，年薪也大多在2萬-3萬左右。據不完全統計，每學期民辦中小學教師的流失率平均為20%左右，個別民辦學校基礎高達40%。所以，民辦學校教師流失的主要原因是工資待遇比較差。

2 從博弈論角度看民辦學校教師流動

（一）博弈論的理論分析

博弈論（Game Theory），是“研究決策主體的行為在直接相互作用時，人們如何進行決策以及這種決策如何達到均衡的問題”[1]。即具有相互影響作用的理性行為。簡單來說，就是當事人在選擇行動方案時，不僅要從自身的利益和目的考慮，還要考慮其決策行為對對方產生什么影響，以及對方的行為對當事人產生什么影響，通過選擇最佳的行為方案，來使得收益或效用最大化。博弈論所研究的典型問題是兩個或兩個以上的當事人在競爭條件下各自做出決策，使自己的一方得到盡可能有利的結果。

（二）博弈模型的建立與思考

民辦學校和教師的情況，也是處在困境的博弈過程中。民辦學校與教師都是理性經濟人，都會根據自身收益最大化的原則來決策和行為。民辦學校采取各種措施留住比較優秀的和貢獻比較大的教師，因為教師流失將使學校承擔巨大的成本，如造成教師短缺，很難找到代課教師或者代價很大，也可能會給帶走志同道合的人，甚至會破壞學校內部溝通的暢通性。而教師卻在不斷追求更有利于個人價值實現的工作環境和工作狀態，比如民辦職業學校和民辦高校的教師更想去大企業實現自己的專業價值，民辦中小學校的教師更想去公辦學校，公辦學校待遇比較高和穩定。此時雙方博弈就開始展開了。下而將模仿囚徒困境，建立民辦學校與教師的困境模型（見表1）：

本博弈模型中，民辦學校和教師是兩個博弈方，教師有兩種可選擇的策略：流動或不流動；民辦學校也有兩種可選擇的策略：同意或不同意。在策略組合下，第一個數字為教師的得益，第二個數字為民辦學校的得益。此時博弈共有四種可能結果，這些結果中，假設基準狀態時的收益為0。從表1可以看出：（1）民辦學校不同意教師流動，教師也沒有流動意向，工作按照常規進行，雙方得益都沒有變化，假設此時收益為（0，0）；（2）教師選擇流動，因為流動后在新單位獲得了比現在更高的新收益，假設流動后的收益為2；教師堅決流動而民辦學校不同意，教師會想方設法離開學校，或不認真工作，教師“隱性流失”，此時民辦學校得益最差，假設收益為-1；（3）由于考核結果不佳或其他原因學校有意讓教師下崗或轉崗。此時，教師得益最差，民辦學校處于強勢地位，利益最高；（4）教師選擇流動，學校也同意，雙方均得益。

從表1可以看出，教師有兩種選擇：流動或不流動，選擇流動時的收益比選擇不流動時的收益明顯要高，因此教師必然選擇流動。同理，民辦學校選擇同意時的收益比選擇不同意時的收益要高，因此民辦學校也會選擇同意。這就是我們得到的唯一的納什均衡（流動，同意）。從而看出，教師流動有其客觀合理性和必然性。大量的和惡性的教師人才流失，必然會制約民辦學校的長遠發展，只有在少量和良性的人才流動中，民辦學校才能獲得健康的活力和持續長遠的發展。要保持民辦教師隊伍較低的流失率，民辦學校應該從如何提高教師的收益考慮，而不是單純著眼于學校目前的得益，在想如何降低人工成本。

3 民辦學校教師穩定的策略

（一）信息對稱與共享

“囚徒困境”產生的基本前提是大量私人信息 存在和信息的不對稱。而在民辦學校和教師的博弈中，他們在做決策時是根據自身所獲的信息和各自的利益導向來采取各自的博弈行為，并且雙方信息也是不對稱的，導致最后的結果可能不是最優，甚至是損人不利己。因此民辦學校與教師要破解“囚徒困境”，形成合作性博弈均衡。民辦學校可以建立一個信息共享的電子互動平臺，讓博弈雙方進行開放式溝通和共享資源，暢所欲言，各抒己見。現在很多民辦學校都通過某些網絡平臺進行與教師溝通和互動，使博弈雙方擁有對方更多的公共信息，讓民辦學校和教師都能隨時了解各種所需的信息和知識，不僅可以加強民辦學校管理者與教師之間、教師與教師之間的信息交流和感情交流，同時還可以及時了解和關注教師的需要及存在的問題，對教師流失防患于未然。endprint

（二）樹立流動的理念，建立開放體制，提倡合理流動

運動是絕對的，靜止是相對的。同理，在民辦學校教師的穩定與流動的關系中，流動是絕對的，穩定是相對的，動態的穩定。強行留住教師，對優化教師隊伍，全面提高教師整體素質及保持教師隊伍的活力是沒有很大的作用。相反，民辦學校建立開放的人才合理流動的政策，可以產生一定的好處，比如提高了求職者進入該學校求職的吸引力，為了學校注入新鮮血液從而提高了民辦學校的活力；有利于促進學校與外界的交流，提高教師的競爭性、主動性、積極性和創造性的發揮。因此，民辦學校應該樹立全面開放的理念，順應市場經濟的發展，逐步建立教師能進能出的師資管理模式，促進教師人才的合理流動。

（三）建立有吸引力和激勵效用的薪酬機制，優化教師隊伍

民辦學校教師流動主要是為了追求效用最大化。構建有吸引力和激勵效用的薪酬制度對于民辦學校建構一支結構合理、相對穩定、素質優良的師資隊伍是非常重要的。

（1）薪酬水平要體現外部競爭性和內部公平性。對外競爭性是指與同性質同層次民辦學校的薪酬水平相比，該學校所提供的薪酬具有競爭力。學校薪酬的外部競爭力決定了該校對高素質人才的吸引力，也代表了民辦學校的實力和發展潛力。內部公平性是指在同一民辦學校里不同職位所獲得的薪酬應與各自的貢獻成正比。民辦學校教職工的薪酬有三種公平：內部公平、員工公平和自身公平。內部公平是指民辦學校內部不同職位之間的薪酬比較。教職工把自己的工資和單位內部不同職位所獲得的報酬進行比較，如果教職工感到學校對自己的工作支付的薪酬較為合理、公正，滿意度就高，就會繼續留在這學校努力工作；反之就會不滿意，工作積極性差。員工公平是指教職工把自己的薪酬與學校同職位的其他成員的薪酬進行比較，如果感到公平，工作積極性就高，反之就低。自身公平是指教職工把所得的薪酬與自身工作的付出進行比較，如果感覺公平就會努力工作，反之就會挫傷其工作積極性。民辦學校在薪酬設計這方面，一定要兼顧這三種公平，不能顧此失彼。

（2）薪酬與績效管理掛鉤。只是一味提高薪酬是不能起到激勵作用，必須與績效管理緊密結合一起才能充分調動教師的工作積極性。以教師的工作績效來確定薪酬水平，通過薪酬與業績掛鉤，從而影響教師的未來工作引導教師關注績效的改進，這是以績效為導向的薪酬制度的目的。

（3）薪酬內容要全面化。薪酬包括外在薪酬和內在薪酬兩種。民辦學校在設計薪酬時要充分考慮薪酬內容的整體性和全面性，把外在薪酬和內在薪酬有效結合。外在薪酬是指可以量化的貨幣性報酬，如基本工資、社會保險、住房補貼、交通補貼、職位津貼等；內在薪酬是指給教師提供的不能量化的貨幣形式表現的各種獎勵的價值，如培訓和晉升的機會、對工作的滿意度、和諧人性化的工作環境、有凝聚力的校園文化等。

（4）薪酬體系要動態化。所謂薪酬體系動態化有兩層含義：一是指根據民辦學校發展情況，以及其他有關因素變化情況，對薪酬制度進行靈活調整和及時完善，要力求做到“學校發展，我成長”。二是根據學校員工的經驗曲線規律，對薪酬進行崗位調整。具體來說，在經驗曲線效應較強的教師工作，隨時間的推移，薪酬需要上漲，而且在曲線上升期間，薪酬不僅應該增加，而且應該按照遞增的比例增加；到經驗曲線下降或者不起作用之時，可以適當降低薪酬增長幅度或者取其它激勵方式[2]。對于經驗曲線效應不強的簡單工作，例如后勤人員等，其技能與工作經驗之間的相關性不強，薪酬調整可以不過多地考慮經驗與增資之間的關系。

此外，在構建學校內部激勵機制的時候，還要將短期激勵和長期激勵有機結合起來。短期激勵是必要的，津貼制度和教學績效獎勵的實行，能在短期內激勵教師工作勤奮，帶來更多的產出。但是僅有短期激勵是遠遠不夠的，一方面要受到財力的限制，另一方面還難于使參與成員保持長期的創造力。從長期激勵的角度出發，民辦學校應當賦予其參與成員一個無人可以替代的位置，并創造一種環境，使參與成員樹立起“大學與我一起成長的精神”，才能做到教師“為我所用”、“惟我所有”[3]。

總之，無論是追求辦學效益最大化的民辦學校，還是追求效用最大化的教師，其行為都是以綜合收益大于綜合成本為出發點的。教師希望在流動中實現自己的最大價值。所以，民辦學校應樹立合理流動的理念，建立信息對稱與共享機制，構建有吸引力和激勵效用的薪酬機制，創造寬松的用人環境，從而形成學校和教師之間長期合作性均衡，實現教師隊伍的穩定與學校可持續發展。

參考文獻

[1]張維迎.博弈論與信息經濟學[M].上海：上海人民出版社，1996：12.

[2]鄭子瑩.論民辦學校激勵性薪酬制度的創新設計[J].樂山師范學院學報，2005，（9）：138-140.

[3]黎利云.民辦院校師資穩定理念與策略[J].湖南師范大學教育科學學報，2007，（2）：92-95.endprint