國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中的文化整合

劉怫翔　李海龍　Barinova+S.A.　劉宇

摘要：影響跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)的因素可分為宏觀層面、中觀層面和微觀層面。國(guó)有企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中往往產(chǎn)生文化沖突。確定企業(yè)文化整合模式要充分考慮企業(yè)文化的差異程度、企業(yè)本土化程度和民族文化差異化程度。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中要注重幫助員工建立新的心理契約。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)；文化的沖突；文化的整合

一、有關(guān)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合文獻(xiàn)綜述

近年來企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展十分迅速。在我國(guó)雖然企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)例很多，然而通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)卻沒有達(dá)到預(yù)期的理想效果。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中由于文化整合不利導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)不能成功的實(shí)例比較常見。沒有進(jìn)行有效的資源整合尤其是文化整合是中國(guó)的一些企業(yè)并購(gòu)不成功的重要原因之一。

在我國(guó)，關(guān)于企業(yè)并購(gòu)過程中文化整合研究起源于20世紀(jì)80年代。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的研究主要側(cè)重于文化整合的相關(guān)概念、文化整合的模式和文化整合對(duì)策等方面。陳玉蘭等認(rèn)為：中外社會(huì)文化的差異性影響企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的開展，進(jìn)行富有成效的文化整合有利于提高企業(yè)并購(gòu)的成功比率。顧衛(wèi)平等提出：跨國(guó)并購(gòu)文化整合是對(duì)東道國(guó)被并購(gòu)企業(yè)原有的心理契約進(jìn)行繼承與修改，以降低由于文化差異而產(chǎn)生的文化沖突現(xiàn)象，提升文化差異所帶來的文化價(jià)值，進(jìn)而增高跨國(guó)公司的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。莊恩平等強(qiáng)調(diào)：文化整合即在兩個(gè)文化背景不同的企業(yè)之間尋找到公約數(shù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的人力資源安排、酬薪管理、組織行為規(guī)范、公司理念與文化設(shè)計(jì)。蘇敬勤等認(rèn)為：企業(yè)文化整合就是并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)采取一系列文化整合措施，使雙方互相影響、互相融合以達(dá)到整體協(xié)調(diào)、認(rèn)同一致的過程。

二、國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中出現(xiàn)的文化沖突

影響跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)的因素大致可以劃分為三個(gè)層面，即宏觀層面、中觀層面和微觀層面。宏觀層面主要包括企業(yè)并購(gòu)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律、人口等因素。中觀層面主要包括并購(gòu)企業(yè)雙方行業(yè)文化差異性和雙方員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)同感。行業(yè)文化差異性過大與雙方員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)同感低下往往會(huì)導(dǎo)致文化沖突。在微觀層面上的影響因素則更加具體細(xì)致。首先，企業(yè)職員的個(gè)人目標(biāo)與并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致程度對(duì)是否出現(xiàn)文化沖突具有顯著的影響。其次，并購(gòu)雙方團(tuán)隊(duì)是否能夠進(jìn)行有效地整合對(duì)于是否會(huì)出現(xiàn)文化沖突也產(chǎn)生重要的影響。第三，并購(gòu)雙方原有的薪酬績(jī)效管理模式與未來的薪酬績(jī)效管理模式差異性影響著文化沖突發(fā)生的可能性。此外，員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、分權(quán)和授權(quán)模式、未來企業(yè)的工作環(huán)境（赫茲伯格保健因素）等也對(duì)是否會(huì)出現(xiàn)文化沖突產(chǎn)生比較大的影響。

由于長(zhǎng)期受到公有制價(jià)值觀以及社會(huì)文化等一系列因素的影響，國(guó)有企業(yè)大多數(shù)存在著機(jī)構(gòu)過于龐大、內(nèi)部上行溝通不暢、行政效率低下、非正式群體和非正式組織異?；钴S等現(xiàn)象。普通員工乃至管理層對(duì)企業(yè)整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)注不足，而對(duì)個(gè)人利益、部門利益和特定群體利益關(guān)注過度。國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)過多、指揮鏈過長(zhǎng)、授權(quán)不充分，普通員工乃至中層管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新關(guān)注不足。普通員工一般都長(zhǎng)期在同一崗位工作，輪崗機(jī)會(huì)和多樣化崗位培訓(xùn)偏少，企業(yè)員工從全局考慮問題的能力受到削弱。

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)以后，在新組建的跨國(guó)企業(yè)當(dāng)中外國(guó)的員工數(shù)量增加了，外國(guó)企業(yè)文化和價(jià)值觀也隨之悄然進(jìn)入并購(gòu)后的企業(yè)。企業(yè)的工作環(huán)境、管理理念、管理模式也將發(fā)生改變。不同國(guó)家的文化對(duì)企業(yè)職工的個(gè)人行為方式、價(jià)值取向、工作滿意度等將產(chǎn)生很大的影響。然而，雙方企業(yè)員工的價(jià)值觀和文化取向根深蒂固，要讓雙方企業(yè)員工迅速、完全地接受對(duì)方企業(yè)文化并非易事。如果并購(gòu)雙方企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中都堅(jiān)持自己的企業(yè)文化觀念，那么就會(huì)引發(fā)企業(yè)文化沖突，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗。

另外，員工由于對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)管理模式、發(fā)展前景等缺乏了解，也可能引起員工的焦慮不安情緒，甚至抵觸或拒絕企業(yè)變革。諸如此類的問題如果沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，就有可能引發(fā)雙方員工對(duì)并購(gòu)以后的企業(yè)文化不認(rèn)同，員工對(duì)企業(yè)的情感承諾和連續(xù)承諾也勢(shì)必下降，甚至出現(xiàn)離職現(xiàn)象。因此，國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)除了注重對(duì)資產(chǎn)、技術(shù)、專利、品牌的資源進(jìn)行整合以外，還應(yīng)該更加重視對(duì)企業(yè)文化的整合，以保持企業(yè)員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的相一致。

三、國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中的文化整合策略

國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化整合的最終目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀整合，而愿景規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀整合的重要舉措。因此，要讓被并入的公司管理者充分的了解并購(gòu)后公司未來的前景及文化。首先要對(duì)打算并購(gòu)的外國(guó)企業(yè)的文化進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，評(píng)估該國(guó)家的文化與中國(guó)文化是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效的整合，這是跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中文化整合的最基本的舉措。另外，跨文化溝通和跨文化培訓(xùn)也往往是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合措施選項(xiàng)?？缥幕嘤?xùn)主要是學(xué)習(xí)被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的文化、語言、習(xí)慣和溝通技巧等。

根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功案例與海內(nèi)外學(xué)者的探索結(jié)果，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ２捎玫奈幕夏Ｊ接芯C合型（在雙方的企業(yè)文化中去粗取精，創(chuàng)造出一種更加優(yōu)秀的文化形態(tài)）、獨(dú)立型（不干預(yù)目標(biāo)公司原有的企業(yè)文化，保留其企業(yè)文化的獨(dú)立）和替代型（并購(gòu)一方企業(yè)文化強(qiáng)行進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)，形成企業(yè)文化覆蓋）。

通常而言，企業(yè)文化整合需要經(jīng)歷多個(gè)階段，包括整合準(zhǔn)備、文化撞擊、文化磨合、文化創(chuàng)新等。在其中的任何一個(gè)階段，均有可能出現(xiàn)企業(yè)文化沖突升級(jí)的可能。故此，選擇企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合模式的時(shí)候，要充分考慮企業(yè)文化差異程度、民族文化差異程度和企業(yè)本土化水平等。

雖然企業(yè)文化整合模式很多，但不管企業(yè)選擇其中的哪種模式，都要遵循這樣的原則：企業(yè)文化整合的目的是尋找雙方企業(yè)文化的相同之處，并不排斥包容差異性；企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中的文化整合要循序漸進(jìn)，在符合雙方利益的前提下穩(wěn)步推進(jìn)，而不能單方面強(qiáng)制執(zhí)行。

要注重建立新的心理契約。心理契約是企業(yè)與員工之間一種無形的制約關(guān)系。雖然心理契約是無形的，可卻像一只看不見的手一樣始終維系著職工與公司之間的聯(lián)系。彼此雙方都十分清楚對(duì)方為自己提供什么。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后，存在著原有員工的工作付出不再被并購(gòu)后的企業(yè)認(rèn)同的現(xiàn)象。此時(shí)，員工就會(huì)對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)失去信心，心理契約也就逐漸松弛甚至消失。因此，企業(yè)并購(gòu)過程中的結(jié)要幫助員工建立新的心理契約，并采取有力措施鞏固新的心理契約。

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（作者單位：沈陽大學(xué)工商管理學(xué)院）endprint