探詢式提問:一個提升領導力的有效方式

一、探詢式提問方式的強大力量

在《提問領導力》一書中，加里·科恩引用的一項研究表明，95%的下屬更喜歡被提問，而不是被告知如何做。探詢式提問可以讓單位成員和同事參與決策過程，從而營造一種充滿能量、令人興奮、創新解決問題的氛圍。

1.營造單位學習氛圍

領導者通過探詢式提問可以鼓勵大家大膽地提問和質疑，挑戰各種想當然的設想，積極探索解決問題的新方法。洛克希德·馬丁公司前董事長兼首席執行官萬斯·科夫曼曾表示，他通過質疑和提問，建立起了一個學習型組織。每一個提問都可以是一個潛在的學習機會，領導者通過探詢式提問可以促進個體學習，在單位內營造一種相互征詢意見的氛圍，從而建立起一個學習型單位。事實上，深刻而顯著的學習效果只來源于反思內省，而沒有提問，就不可能有反思，無論所提出的問題是來自外部還是內部。因此，探詢式提問的關鍵并不是只為了找到答案，而是建立起一種學習文化。更確切地說，在鼓勵探詢式提問的氛圍里，成員之間可以通過不斷提問獲得學習機會。

2.促進有效解決問題

正如探詢式文化能夠促進學習，它還能夠幫助領導者獲取并了解他人的觀點和看法，對問題的復雜性也就有了更進一步的評估，也就能找到更多的可能的解決方案。由于單位成員能夠從不同角度看待問題，領導者通過探詢式提問可以搜集到更確切的信息，獲取更好的視角，更自信地采取行動。好的提問也能夠激勵下屬去思考和設計他們自己的解決方案。那些鼓勵各級領導投入充分的時間提出深刻而尖銳問題的單位，更能夠提高決策正確率。就其本質來說，提問和質疑能夠讓單位成員的思維變得清晰、有邏輯。提問和質疑還能夠使單位成員相互之間都將對方視作資源，從而促進彼此之間交流和互動，避免相互之間產生誤會，并在相互開放而坦誠的交流中慢慢探詢解決方案。

3.激發下屬責任意識

探詢式提問是讓單位成員共同承擔責任的有效方法。提問和質疑還能夠營造出一種承擔責任的文化氛圍，能夠培養下屬不求回報、勇于承擔的精神。不僅僅是在分享信息，還可以促進責任共擔。在共擔責任過程中，單位成員彼此分享觀點和看法，共同面對出現的問題，所取得的成績也是共有的。毫無疑問，提問和質疑比給出告誡性的建議更能有效地激勵下屬，提升他們的責任意識。領導者通過探詢式提問向下屬傳遞出了一個微小的信號，表明他們很受重視，增強了下屬的自尊和自信，而這也是下屬轉變思維模式的關鍵。這個信息能夠激勵下屬，使他們積極地面對問題，并承擔起解決問題的責任，同時提高他們的個人滿意度和責任意識。總之，提問和質疑，讓下屬從依賴走向了獨立。

通過使用提問的方法，領導者能夠幫助下屬審視他們的行動方案和溝通方式，從而提高辯論、學習、思考和創新的質量。

4.有效化解矛盾沖突

領導者可以用探詢式提問方式來代替對下屬進行嚴格的監督和控制，增強相互之間的信任。這種自由寬松的氛圍能夠讓領導者更加用心地傾聽下屬的觀點，更加有效地與下屬溝通，化解潛在沖突或矛盾。提問本身也迫使領導者去傾聽，因為下屬覺得領導者更善解人意、更理解他們，他們也就更愿意提出問題并相互傾聽，他們越用心傾聽，也就更愿意支持領導者提出的倡議和想法。即使遇到了觀點沖突，他們也能夠保持對單位的信心和支持度。當領導者仔細傾聽下屬并回答他們的提問時，下屬也會對所獲得的關注心存感激。

此外，領導者可以利用所具備的高超的提問技巧讓潛在沖突各方暢所欲言，了解不同的觀點。在認識到各方的感受和觀點基礎之上，領導者可以通過探詢式提問，重新引導各方努力找到他們的共同點。也就是，可以通過共同協作的方式來管理沖突，而不是采取武斷、被動或者干脆置之不理的方式。

5.推動單位適時變革

變革能夠給單位帶來新的觀念和新的做事方式。在缺乏探詢式提問的單位中，變革和新觀念往往會受到抵制，因為它們可能會與單位內已有的思維模式和做事方式相沖突，而這些根深蒂固的模式和方式可能此前從未受到過質疑。領導者如果善于提出好的問題，便能夠讓單位成員更加清晰地認識到變革的必要性，并以更開放的心態和更強烈的意愿來應對變革。實際上，所提出的這些問題本身都能夠使領導者成為變革的催化劑。善于探詢式提問的領導者將更傾向于提倡、支持并推動新觀念的產生和發展。同時，新觀念和新想法也使領導者能夠強有力地論證推進變革的必要性。領導者通過探詢式提問能夠讓單位煥然一新，因為這些問題能夠在單位成員內心描繪出一幅幅改革藍圖。他們希望創造出什么，他們渴望什么樣的價值觀和行為方式。探詢式提問能夠讓單位成員更加清楚自己對推動變革所做的貢獻，從而更加努力地投入工作。

二、探詢式提問方式的障礙因素

1.自我形象保護的本能障礙

海菲茲和林斯基指出，“下屬期望領導者告訴他們正確的答案，而不是給他們出難題和做出困難的抉擇。”這就是為什么作為領導者所面對的第一個挑戰和風險是冒著失去信譽和職位的風險，超出自身職權來解決手頭的問題。領導者如果不愿意挑戰單位成員的期望，便不可能擺脫社會等級體系及其固有局限性的支配。

作為一個領導者，所面臨的最艱難的挑戰是，接受自己并不知道答案這一事實。為了維護自我形象以及自己在他人眼中的形象，大多數領導者想保護自己避免出現恐懼等不良情緒。如果向別人請教問題，就會將自己暴露在上述所有風險面前。正如一家成功的非營利機構總裁兼首席執行官辛迪·斯圖爾特曾指出：“畢竟，我們是通過人際交往來找到問題的答案的。提出問題或者回答不了別人對自己提的問題，會被認為缺乏領導能力?！?/p>

領導者害怕提問還有另一個方面的原因。也就是，擔心得到不想要的答案。趨利避害是人類的自然本性。因此，領導者會選擇避免提出問題，特別是在可能會得到有威脅性回答的情況下，害怕提問的做法讓很多領導者陷入一種不作為、掩飾自己的意圖、辯解或敷衍別人觀點的惡性循環中。經過周密思考的辯解，或者一連串的解釋和聲明，使得領導者能夠維護他們完美的自我形象。然而，如果過于注意這種所謂的自我形象，領導者就不能像周圍的人那樣對自己有一個全面的審視，這種短視的行為阻礙了他們去探索和了解別人的觀點。

2.急于解決問題的心理障礙

普遍認為，卓有成效的領導者都能夠解決問題并達成目標，這就形成了一種行為模式，領導者總是想盡快地解決問題，以將其從任務清單中去除。這種急躁情緒是導致一些領導者不愿提問的原因。提出正確的問題并不是容易的事，特別是當單位面臨一個極其巨大的難題或與強大的對手進行競爭的時候。提出問題也會占用更多的時間，特別是在尋求新觀點和新想法情況下，大多數人習慣于迅速表態和給出解決方案。領導者也沒有可遵循的準則和承諾為提問留出時間。領導者就陷入了一種自我應驗的怪圈，即他們出于良好的意圖會采取一些行為，而這些行為并不一定能夠產生最佳的結果。對提問的害怕通常使領導者把注意力放在下屬身上，并認為如果沒有達到理想的結果便是下屬的問題。信息缺失使這些領導者像盲人摸象一樣，也給單位成員帶來了很多困惑和混亂。

3.單位文化排斥的阻力因素

在一些單位文化里，對一些領導者來說，問太多的問題是一種大忌，也很危險，特別是問那些挑戰現狀或者會使別人沒面子的問題。于是，單位成員開始變得害怕質疑權威。除了單位文化以及在那些文化中人們被期望的角色之外，大多數人還生活在一個“立刻行動”的單位文化里，正如揚克洛維奇(Yankelovich)和許多文化人類學家指出的那樣，在遇到問題的時候，人們傾向于問：“我們下一步怎么辦？”一般把思考和反思看作浪費時間。

恐懼、時間壓力、缺乏技巧、排斥提問的單位文化等，所有這些造成了很多領導者很少提問，而且往往只是在感到絕望的情況下才提出問題。由于命令文化是無形存在的，而且很有說服力。新觀念和新想法在單位中往往不受歡迎或不被接納，因為它們可能與單位中已有的根深蒂固的思維模式或行事方式相抵觸。探詢式提問的一項任務就是要直面這些根深蒂固的東西，同時避免引起別人的抵觸情緒和反感。領導者必須能夠找出并檢驗下屬的思維模式和基本假設。提出有挑戰性的問題需要面對風險、以及那些時不時產生的沖突和情緒波動，因為要面對和撬動問題背后真正的癥結，可能需要顛覆那些深層次的根深蒂固的標準和規范。探詢式提問需要領導者具備自信并且有意愿去挑戰已有的信條和假設。

4.習慣被動依賴的慣性心理

在單位里率先運用探詢式提問并倡導打造提問型單位文化的領導者，很可能會遇到兩種類型的阻力。一種阻力來源于單位成員，他們原先習慣于領導者直接告訴他們解決方案，而不是問他們問題，現在突然面對一位經常問他們問題的領導者，會感到震驚而不知所措，這些單位成員患有“答案依賴癥”；另一種阻力來自單位中的其他領導者，他們對自己采用提問式的領導風格很不適應，他們仍然認為他們的領導權威之源就是直接告訴單位成員怎么做，這些領導者患有“命令依賴癥”。

正如此前分析過的那些原因，領導者可能認為探詢式提問會動搖他們的權威地位。他們認為，是因為他們技術能力強、心里總是有正確答案，他們才擁有如今良好的職業發展，因而他們將從命令式轉向探詢式提問視為對他們取得成功的專業能力的威脅。領導者可能會對整個探詢式提問的理念產生抗拒，因為他們認為那樣做就相當于放棄了對下屬的控制權。如果該領導者以前的角色是解決問題、提供信息并擁有所有解決方案，現在突然轉變成探詢式提問方式，通常會讓那些習慣于依賴領導者的下屬感到失落。在這種情況下，如果領導者不知道如何應對下屬的這些顧慮和懷疑，或者并未考慮采取一些有效措施來打消那些“答案依賴癥”下屬的抵觸情緒。那么，結果則是加重下屬的疑慮，更加難以戒除“命令依賴癥”。

三、探詢式提問方式的有效運用

1.通過探詢式提問有效開展工作

傳統型領導者注重控制，尋求風險最小化，是行動的強力發起者。這樣的領導者傾向于發號施令、控制變化、私藏信息、阻止爭論。從傳統觀點來看，這樣促成了一個發展有限、高度依賴領導者、很少提出問題、效能低下的單位形成。相反地，通過提問與下屬互動的領導者，則會意識到下屬獨立于其領導者并擁有自己的權利，為更長遠的單位發展目標服務。通過提問來培訓單位成員的領導者能夠打造出一個擁有并展現出信任、支持和坦誠開放文化的單位。在這種領導風格下，領導者能夠使單位成員關注自己的能力和優勢，使單位成員作為一個整體持續提升實力。為此，領導者運用探詢式提問來有效開展需要掌握以下行為指南。

一是鼓勵開放式討論。不能坦誠地討論和辯論不同意見的單位將不能進行有效的學習，并且他們總會在同一個問題上徘徊不前。不管最終決策情況如何，征求別人的意見能夠增加大家對決策過程的參與感，因而有助于獲得單位成員對最終決策的支持，同時降低因考慮不周和意料之外的反對意見而造成的決策合理性降低的風險。如果領導者使用提問的方法鼓勵大家進行全面而坦誠的辯論，下屬心中的疑惑就能得到合理的釋放與解決，下屬也能夠就后續的行動方案達成一致并承諾全力投入后續的行動中，而不是勉強默許。領導者提出的問題應該能夠讓大家發表不同意見，反思如何作為整體進行工作，反思如何改進和提高，反思學習的內容，同時也反思如何將學到的東西運用到自己的工作和單位中去，還應該讓單位成員清楚地看到和感受到自身對學習的熱情以及幫助他們承諾成功。

二是為部門會議賦能。當領導者發現會議桌前有人表現出無聊或心不在焉的時候，可以采用提問的方式吸引他們的注意力。探詢式提問促使大家去傾聽，去尋求普遍真理，去證明自己的觀點和看法，從而激發整個單位的活力。提問創造了一種對話情境，使得每位成員跳出個體的局限，從全局的角度思考問題。領導者使用探詢式提問能夠使會議有一個良好的開端。在會議即將結吏時，領導者應該再問幾個額外的問題，以明確此次會議中做得好的方面和下次會議上需要改進的方面。如果不提出一些問題來鼓勵單位成員對這次即將結束的會議進行反思，他們便很難學習和進步，而且下次會議也很難有任何改進。

2.通過探詢式提問有效激勵下屬

一是提出激勵性問題。領導者如果提出打擊下屬積極性和自信心的問題，也就關上了一扇通往成功之路的大門。這樣的問題使下屬喪失了澄清誤會或實現目標的機會。例如“出了什么問題”這類問題，會打擊人們的自尊心，從而讓他們陷入深深的自責中。一旦進入這樣的防御心理狀態，下屬往往很可能把自身看作問題產生的原因，而不是解決問題。與之相反，領導者要提出賦能性的問題。

二是鼓勵下屬行動。為了鼓勵下屬行動，領導者應該鼓勵下屬思考解決方案，而不是直接給下屬提供解決方案。對于那些不愿意發表意見的下屬來說，向他們提問時選擇合適的時間和地點非常重要。對于那些不愿意當眾說出自己想法的下屬，領導者可能需要先私底下向他們提問和交流，這樣會更容易些。通過交流一段時間之后，他們會變得更有自信、更信任他人，從而在各種場合都能夠提出問題和回答問題了。

三是給予下屬反饋。從績效評估的特性來看，領導者有必要給單位成員一些他們認為是“建設性”的反饋，而不是問一些積極的問題。為此，領導者應向下屬探詢哪些地方需要努力提高。在大多數情況下，下屬很清楚自己的缺點。當下屬羅列出他們的缺點時，領導者可以建議他們先從一兩個方面人手進行改進和提高。這種做法可以讓領導者從教練的角度，對單位成員進行指導和幫助，而不是對他們進行評判。彭蒂·賽德馬蘭卡指出，在給單位成員進行反饋的時候，用提問的方法尤其有效，還要遵守一些基本的規則。其中最重要的規則便是讓單位成員自己先提出他們的改進意見。自我認知和對個人動機的敏銳理解，是所有領導技能中最重要的部分。通過提問的方法提升單位成員的能力，讓他們養成反思習慣，這對他們未來成為更好的領導者會有很大幫助。

3.通過探詢式提問有效解決難題

海菲茲和勞里描述了現今領導者面臨的兩類難題：技術性難題與適應性難題。技術性難題是指這樣一類難題，解決這類難題所需的知識已經以文檔或程序的形式存在。然而，適應性難題則沒有令人滿意的解決方案，而且光靠技術層面的知識是解決不了的。這類難題的界定和解決過程都需要進行提問、反思和學習，將集體智慧和個人技能運用到工作中。滿足這個要求，需要領導者舍棄以往的領導思維習慣，學習應對在現有技能不足的情況下來尋求解決難題的方法的挑戰，以及在重要關頭探索和理解相互沖突的價值的能力。

在解決難題過程中，領導者在不同階段應采用不同提問技巧，此外領導者還應注意提高解決難題時的提問質量。在提問之前花一些時間思考將要提出的問題，就能夠提出更好的問題，有助于難題的解決，從而幫助下屬從解決難題的前一個階段進入下一個階段。在此過程中，領導者需要了解難題的背景，“看到整頭大象”，然后再確定目標，并制定具體策略。也就是，必須先用探詢的方式進行發散，然后才能進行收斂和聚焦。

此外，領導者應對假設和含糊的地方深入探尋，這能夠幫助下屬在安排行動計劃和做好吸取教訓的心理準備，從而在兩者之間獲得一種更好的平衡。對于下屬來說，學習和行動有著同等的重要性和必要性。一旦單位成員意識到了這一點，他們將會更加全心投入，超越解決難題的目標，更加深入洞察自己的學習能力。當單位成員對于共同探討的事項和挑戰進行深入思考時，他們也就開始構思后續的行動計劃了。這一思維過程包含一系列摒棄錯誤觀念和重新學習的行為，這能夠幫助單位成員制訂新的行動計劃。

有效地解決難題，就必須能夠提出有用的、系統的、富有洞察力的問題。由此，領導者還要把握提問導向，提出經過深入思考的問題，從而幫助下屬從合適的角度來看待所面臨的難題，并以一種更加齊心協力、深思熟慮的方式解決難題。一是引導下屬學習。向他人學習，對于擴展自己的世界觀并相互借鑒經驗來說是至關重要的。因而，在提出好問題的過程中，學習變得很有價值。確保下屬具備內在的學習動力，并將學習作為個人提升和職業發展的持續追求，這很重要。領導者必須為下屬的學習負責，并提升下屬行動中的自我效能。二是引導下屬深度傾聽。在解決難題的過程中，領導者想要提出絕妙的問題，所有成員就必須成為熱情的觀察者和傾聽者。反思式傾聽能夠幫助單位成員消除疑惑，并提升他們的認知能力，從而能夠對事物進行更清晰的分析。三是引導下屬形成獲得感。領導應確保下屬可以感到他們都將對正在進行的行動學習項目有重要貢獻，還要促進單位成員相互支持，鼓勵彼此多提問題，這將幫助他們更好地應對出現的疑惑和模糊的情境，從而能夠闖過層層關卡，制定出卓越的策略。

沙因在《互相幫助》中寫道：“21世紀的領導者面臨的最重要的挑戰是，學會虛心提問?！弊坑谐尚У念I導者應擁有坦誠而開放的心態，不再假裝自己是萬事通；應更加嫻熟地運用提問的藝術，而不是回答問題的藝術；通過探詢式提問來鼓勵和引導下屬獨立思考，而不是為下屬提供現成的解決方案。正是通過這種探詢式提問藝術，領導者能夠與下屬共擔責任，并賦予單位成員極大的能量，從而提升整個單位的能力和績效。領導者有效運用探詢式提問藝術，需要高度坦誠，善于提問、處理信息并高效學習，這將極大地提升單位的競爭優勢。

[1]邁克爾·馬奎特：《探詢式領導》，機械工業出版社2015年版。

[2]Goldberg,M.(1998).The Art of the Question∶A Guide to Short-Term Question-Centered Therapy.New York∶Wiley.

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[4]Cohen,G.(2009).JustAsk Leadership∶WlrjGreut Managers Always Ask the RightQuestions.New York∶McGraw-Hill.

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