寶潔創客路演進行時

蔣虹霞

從快消界的“黃埔軍校”畢業，“寶潔創客幫”反而成為了傳統快消品的“反叛者”。他們用更加垂直、靈活的產品打法，迎來了屬于自己的小時代。

今年10月10日，全球日化巨頭寶潔與激進投資者尼爾遜·佩爾茨的代理權之爭終于以寶潔獲勝落下帷幕。佩爾茨沒能進入寶潔董事會實施他的“新變革”，但他在“白皮書”中提到的“消費者將會更喜歡有主張、有調性的品牌，消費需求也會愈加細分、小眾化和本土化”，對寶潔而言依然是最好的警醒。

其實寶潔一直試圖解決自身問題，應對快速變化的市場，一群從寶潔出走的創業者則努力以更小的切口去改變傳統快消業原有的沉疴。植觀洗發水、usmile電動牙刷、花皙蔻護膚品……一波新晉爆品闖入快消界。

雖未大浪滔天，但卻足以攪動江湖。面對瞬息萬變的消費環境，這股新勢力正在走向未來的戰場。

轉角遇見氨基酸

從寶潔出走的管理層一般有三類選擇：一是跳槽同行擔任高管，成為老東家的對手；二是干脆轉行，重新換一個賽道，比如摩拜單車聯合創始人王曉峰、獵聘網創始人戴科彬、寶寶樹創始人王懷南等；三是在快消品江湖自立門戶，扮演行業“革新者”角色。

唐亮是第三類人的代表。2007年剛加入寶潔時，唐亮負責的第一個項目是伊卡璐“草本”在中國的整體品牌升級。令他沒想到的是，當伊卡璐對產品定位、包裝、配方做了全面調整后，不僅沒有如愿吸引更多的年輕用戶，而且連老用戶也離開了。有人甚至給唐亮寫信，“哪里有賣老版伊卡璐啊，我要買100箱，用到死”。

這次受挫給唐亮最大的啟示在于——產品要跟著用戶走，小眾品牌會迎來爆發。正當小品類將迎來增長機會時，寶潔卻開始“大瘦身”，砍掉小品牌，聚焦年銷售額超過10億美元的品牌。

寶潔的收縮戰略為小品牌騰出了更多的市場空間，這給了唐亮自創品牌的動力。他在2015年創立了植觀（最初叫“植系”），一款定位小眾、天然、高端的氨基酸洗發水品牌。

以前生產什么樣的洗發水都是企業說了算，消費者只能被動接受。于是一開始，植觀就選擇了跟傳統洗發水不一樣的孵化路徑——做C2B，把用戶放在流程的第一位。

植觀建立了自己的種子用戶群，讓他們直接參與產品研發、改良過程。比如，由于氨基酸配方本身就比較稀，植觀最開始的樣品稀得像水一樣，倒在手里，都會順著手指縫流出來。得到用戶的反饋后，植觀便改良配方，增加產品的黏稠度、起泡性。還有的用戶反映不喜歡洗發水的香味，植觀就找到美國IFF和日本小川兩家香料公司重新配制。

到最后一次產品測試時，種子用戶已經發展到了2 000多人。所以，在產品正式面世之前，其實已經有這樣的一個小團體成為植觀的品牌傳播者。

由于氨基酸配方成本昂貴，氨基酸洗發水一直是一個高端小眾類目，比如科顏氏250ml規格的氨基酸洗發水要賣到180元。如果植觀以相同的價格切入這個市場，無異于以卵擊石。

作為寶潔前飄柔大中華區銷售總監，唐亮在生產、渠道等資源上有著天然的優勢。基于常年與供應商打交道建立的信任，植觀洗發水的生產商來自寶潔的生產商——日本科瑪大阪柏原研究所，雙方合作一起改良配方，降低成本。同時，植觀還通過縮小單品容量來降低單價，降低消費者的嘗鮮門檻，培育市場。

考慮到年輕用戶獲取信息的途徑，越來越多地從電視端轉移到手機移動端，植觀選擇先做電商品牌。另外，從成本角度考慮，與傳統大賣場相比，電商的成本也會低很多，更適合初創公司拓展和開辟用戶。

2016年6月，植觀天貓旗艦店上線，僅用了一個月，銷售額就突破100萬元。憑借著這種單品戰術，植觀很快找到了自己的“舒適區”。

小數據的大追求

陳建群與唐亮是同一年從寶潔離職的，但是與唐亮在洗護發的紅海中尋找機會不同，陳建群看到的是中國高端口腔市場需求即將迎來的大爆發。

隨著大健康意識逐漸深入人心，消費者對口腔護理也越來越重視，電動牙刷、牙線、美白牙貼等高端口腔護理產品的市場份額不斷上升。2016年中國電動牙刷市場大概是40億元，年復合增長率在150%，但普及率卻不到3%，遠遠落后于歐美的45%。在陳建群看來，這當中顯然有巨大的市場空間。

陳建群去東莞參觀一條電動牙刷生產線了解到，這家工廠一個月就要生產200萬支產品銷往世界各地。這更加堅定了陳建群做電動牙刷的決心。于是，他從寶潔辭職，創立了usmile品牌。

寶潔作為跨國公司，它的產品研發依據來自于全球消費大數據的整合，不會為了中國市場專門做細分產品；而小品牌的優勢就在于對垂直、細分群體的深刻洞察力和快速反應能力，因此利用好本土市場的“小數據”尤為重要。

產品研發前期，陳建群找了20個消費者，花了半年時間對他們的生活習慣進行深度觀察，搜集“小數據”。

在這個過程中，陳建群發現，寶潔歐樂B等歐美品牌的電動牙刷都是底座充電方式，而且經常充電，充電時間甚至會長達十幾個小時。但大部分中國家庭的洗漱臺空間相對較小，不僅不方便充電，還會有占地方、易碰到、牙刷底部發霉等問題，很多人都會把電動牙刷帶到客廳去充電。

于是，usmile采用大容量鋰電池，按每天四分鐘的使用時間算，能持續使用半年；標準的Micro-USB快充方式，把電動牙刷與手機的充電場景連接起來，大大提高了充電的便捷程度。此外，壁掛式底座也解決了電動牙刷占地方、易發霉等問題。

這等于專門針對中國家庭需求，提供了一套解決方案，usmile一經面市自然就獲得了不少擁躉。

除此之外，陳建群把核心人群目標放在了女性身上。他發現，一方面，首次購買電動牙刷的用戶女性居多，因為她們更愿意去嘗鮮；另一方面，女性又是家庭生活用品的主要購買決策者。基于此，usmile決定成為一個討好女性的品牌。endprint

為了調制出女性喜歡的粉色系，陳建群也是操碎了心。由于殼體厚度及透光程度的限制，不能按標準色調制，研發團隊浪費了500千克價格昂貴的原料后，才調制出了一個“粉而不膩”的顏色。事實證明陳建群是對的，粉色牙刷為usmile貢獻了50%的銷量。

銷售渠道方面，usmile沒有選擇傳統商超，而是入駐類似Ole'的高端生活超市和潮品店，甚至，像蛋糕店這樣看上去完全“不搭界”的渠道也是usmile的合作對象。在陳建群看來，顧客“餐后刷牙”，顯然是電動牙刷的使用場景，而蛋糕店恰好可以作為這種場景的關聯入口。

一把好的電動牙刷不僅僅是一個清潔工具，而是要能成為用戶的生活伴侶。這是usmile最終的目標，也是最大的野心。

一個籃子的雞蛋會碎

寶潔的產品創新和品牌創新一直有一個矛盾：它把所有高中低端產品放在一個品牌之下，這使得產品的定位極其不清晰。比如玉蘭油品牌下面，既有相當于阿瑪尼級別的，也有相當于巴黎歐萊雅段位的，導致了消費者在品牌認知上的模糊。

離開自己服務了10年的寶潔后，龔天貴在2011年創立了自己的護膚品牌——花皙蔻。在品牌戰略上，龔天貴從玉蘭油品牌產品線過度冗長、產品定位模糊中吸取經驗教訓，同步發展花皙蔻、愛麗絲小姐、人魚線等5個品牌。其中，愛麗絲小姐是花皙蔻在2015年5月推出的一個平價彩妝品牌，區別于妝感重、難操作、傷肌膚的傳統彩妝，主打“化妝+護膚”的藝術輕彩妝概念。

針對90后“彩妝懶人”，愛麗絲小姐推出了卸妝潔面二合一的泡泡刷。按壓幾下，潔面泡泡就會出來附在瓶口的硅膠刷毛上，用戶只需手持瓶身在臉上移動，單手就可搞定。如果沒時間擦水乳，用配套的懶人噴霧面膜噴幾下就好。對比傳統的專業彩妝品牌，顯著降低了對專業彩妝人員和消費者的教育成本。

以前，快消品銷售資源被零售巨頭把持，沒有體量是進不去的。隨著80后、90后成為消費主力軍，屈臣氏等美妝集成店也在努力地迎合他們，吸納更多的年輕品牌。花皙蔻就趕上了這一趟車，2012年正式進駐屈臣氏。屈臣氏在中國內地擁有3 000家門店，6 000萬會員，為花皙蔻帶來了更多品牌露出的機會，有利于快速地覆蓋全國市場，也為其未來開設品牌店打下了基礎。

更為重要的變化是目標群體的有效觸達。為鎖定年輕消費群體，花皙蔻打造了“8·28”閨蜜節，在《致青春》《左耳》《重返20歲》等熱播青春影視劇中，植入劇中的護膚道具。以往“電視+商場”的模式，廣告和渠道成本都很高昂，而現在花皙蔻們可以直接繞過它們，通過社交媒體實現用戶觸達。不僅成本相對較低，而且更快速、精準。

時代在變，消費者在變，渠道資源也在變。寶潔從零售巨頭那里獲得的護城河被逐漸填平，新興品牌正在快速跨過。

江湖是個圈

與多數創業做產品的“寶潔人”不一樣，2014年，王璐和鄭毓彬從寶潔“畢業”后，搭伙兒做起了服務于快消品經銷商的SaaS平臺。

以前經銷商都需要自己去門店終端拜訪，王璐和鄭毓彬便做了一個叫掌上快銷的App，直接與經銷商的ERP系統對接，實現訂單數據、倉儲數據的互通。業務員可直接在App下單，避免了之前人工跑腿的繁瑣。

很快，掌上快銷便拿到了百萬級的天使輪融資，公司也發展得很快。但是，王璐很快就發現問題：一是掌上快銷做的是小B端的SaaS，目前中國對SaaS的付費服務習慣還沒有培養起來；二是SaaS一定要做大些才有機會做到盈利，但是做大型的SaaS就比較能“拖”。對于初創公司來說，這個時間成本是耗不起的，伸手就是天花板。

2016年3月，掌上快銷開始由工具向快消品B2B平臺轉型。王璐認為，雜貨店原來的批發渠道如今已經滿足不了消費者不斷的需求升級，而掌上快銷要做的就是為這些三、四線城市的中小門店，提供更優質的供應鏈服務。

目前，掌上快銷已與寶潔、可口可樂、清風等品牌達成戰略合作，注冊用戶已達10萬，營收過億元，獲得了來自美團、源碼資本的投資。

盡管離開原因各有不同，但唐亮、陳建群、王璐等“寶潔創客幫”們，還是對老東家充滿感激。畢竟，在跨國巨頭的管理經歷會給他們帶來很多的品牌附加值，無論是產品宣傳，還是引入風險投資，都會是正向作用。

但凡大公司離職員工，都會有一個自己的“江湖組織”，例如百度“百老匯”、阿里巴巴“前橙會”、騰訊“南極圈”等。寶潔也有“寶潔校友會”。

寶潔校友會中有各行業的資源，唐亮在這里認識了王懷南，陳建群在研發電動牙刷新品時也會帶給“校友”們先行體驗。2014年，王璐創建了一個“寶潔創業者群”，現在群里已經400多人了，占寶潔校友會總人數的15%左右。在每周一次的創投聚會和群組里，大家會互相交流關于產品、渠道、營銷等方面的看法，也會把自己的產品送給大家使用，聽取他們的意見。

在快消品江湖，一個連接各種資源的寶潔創業生態正在形成。正如王璐所言，“從研發、生產到品牌、運營、渠道再到外部投資，一整套都可以在其中完成”。只是不知道，當這個創業生態逐漸壯大之后，又會和寶潔碰撞出怎樣的冰與火之歌？endprint