新零售轉型之難

李國強

在“新零售”模式下，線上和線下的邊界已變得非常模糊。傳統線下零售商轉型艱難。

對于零售類企業(yè)來說，就算扣非凈利潤虧損，哪怕凈利潤虧損，只要現金流狀況良好，短期內都不會影響企業(yè)的經營。由于占用供應商資金這種特殊經營模式的存在，只要零售類企業(yè)的規(guī)模不斷擴張，對供應商的貨款占用還算合理，就會有源源不斷的現金流，企業(yè)就具有投資價值，比如京東至今仍未真正盈利，但由于經營范圍的擴張和主營業(yè)務虧損的不斷縮窄到實際盈利，并不妨礙其非常具有投資價值，京東的股價也證實了這一點。

再如，轉型數年的蘇寧云商（002024.SZ），盡管扣非凈利潤連年下滑，2014-2016年這一指標分別為-12.52億元、-14.65億元和-11億元，但是賬面現金并不匱乏，甚至還有閑錢去理財，獲取不菲的理財收益。換做別的公司，主營業(yè)務如此虧損，早就難以支撐，但蘇寧的現金流量表竟然還很好看。2012年以來，除了由于發(fā)展新業(yè)務以及構建線上“蘇寧超市”導致2014年現金流量表為負值，其余年份的現金流均非?？捎^。蘇寧現金流如此充裕，為什么？

其實，這是零售企業(yè)常見的一個操作手法，蘇寧把它從線下帶到了線上：供應商貨款賬期。說白了，就是靠拖欠供應商的貨款。

盈利能力不斷下降

本著不變革就會等死、變革就是找死的態(tài)度，高瞻遠矚的張近東帶領蘇寧在2011年開始全力轉戰(zhàn)線上。蘇寧巨資聘請了IBM團隊進行線上線下的信息化改造，但是由于國外的平臺在國內水土不服，蘇寧又放棄IBM改用國內團隊，不惜代價為了線上。2011年，蘇寧營收、凈利潤分別達到938.9億元和48.2億元。彼時的阿里和京東還沒有和蘇寧掰手腕的資格，2011年，阿里營收、凈利潤分別為119億元和16.1億元；當年自營收入占比99%的京東，2011年營收達到211億元，但凈利潤卻是虧損12.8億元。

在2012年京東掀起價格戰(zhàn)的時候，劉強東靠懟張近東制造影響力，當時京東的營收還無法比肩蘇寧；但到了2016年，京東無論市值還是營收都已經超過蘇寧：京東營收超過2000億元，蘇寧只有不到1500億元。京東經過多年的虧損，實現了主營業(yè)務部分的盈利。逆水行舟，不進則退，蘇寧并沒有達到預期目標。

據蘇寧云商歷年財報，銷售毛利率在15%左右，略低于期間費用率，并且銷售毛利率有逐漸下滑的趨勢。銷售凈利率水平低下，2016年的銷售凈利率僅有0.33%。通過報表數字可知，蘇寧云商雖然經過發(fā)展母嬰業(yè)務、圖書業(yè)務、線上超市、互聯網金融等新興業(yè)務的折騰，仍然未解決作為一個企業(yè)能夠持續(xù)經營的最根本問題：盈利問題。

處置子公司實現高額投資收益

這些年蘇寧云商靠什么盈利？2012年艱難轉型后，蘇寧云商主要靠銀行理財收益以及政府補貼（每年政府補貼10億-32億元之間）彌補虧損。

2013年，蘇寧繼收購母嬰電商紅孩子之后，著手收購PPTV。對于正在極力轉變?yōu)榛ヂ摼W公司的蘇寧云商來說，流量、渠道、內容這些是非常重要的，同時還有一個很重要的原因是為了團隊，這些團隊融合得好的話，能夠給蘇寧帶來新鮮血液，注入互聯網思維。蘇寧作為長期的傳統線下企業(yè)，不破除根深蒂固的舊的思維模式，在電商行業(yè)就難有作為。張近東想法極大，蘇寧是國內最大的家電銷售渠道，有多年合作的電視廠家，還有自己的電商網站。買PPTV，做內容，做服務，占領客廳中心位置是其構想。

2015年，在引入流量方面疲于奔命的蘇寧選擇了投奔阿里巴巴，在引流方面節(jié)約大量成本。但是，由于PPTV和阿里業(yè)務的沖突，蘇寧不得不將其出售。2015年，蘇寧云商靠出售PPTV股權獲取13.97億元的投資收益。接盤方是蘇寧集團的另一家不參與上市公司并表的子公司——蘇寧文化。

2016年11月，蘇寧云商靠出售北京京朝股權，實現13億元的投資收益。購買方為蘇寧電器集團，對此，蘇寧云商公告稱：近年來，公司持續(xù)推進輕資產化的發(fā)展模式，通過盤活存量資產，實現沉淀資產的市場價值，回籠資金支持互聯網零售核心能力建設，以提高市場競爭力。通過轉讓北京京朝蘇寧股權至蘇寧電器集團平臺，實現物業(yè)運營及零售經營的專業(yè)化分工協作，公司專注于互聯網零售經營，而集團則專注于商業(yè)資產平臺的建設及運營，實現資源的合理配置及運營效率最大化。

理由雖多，但現實是，蘇寧云商的巨額收益其實來自集團公司通過投資收益實現的輸血。

正是這些非經常性的政府補貼和投資收益，使蘇寧云商在扣非凈利潤大幅虧損的情況下繼續(xù)保持凈利潤為正，暫時無ST之憂。

占用供應商貨款帶來的現金流

據2016年報表，蘇寧云商應付賬款和應付票據之和高達380多億元，說明其對供應商貨款占用較高。近年來，蘇寧云商在采購流程營運資金中，應付款項的占比每年都達到80%以上，說明占壓供應商的資金非常嚴重。

由于控制權的變化，使得中國零售行業(yè)廣泛出現了一種全新的盈利模式——占壓供應商資金的模式，作為大型專業(yè)零售企業(yè)的蘇寧云商也是其中的參與者。蘇寧云商憑借其強大的全國性的銷售網點和在線網店，面對供應商有很大的話語權，進而形成“擴張規(guī)?！黾淤~面現金——繼續(xù)占用供應商貨款用于規(guī)模擴張——進一步提升零售價值”的資金循環(huán)體系，這種模式加快了企業(yè)的擴張，只要企業(yè)不斷擴張，就沒有資金之憂，這也是蘇寧云商馬不停蹄地增加各種各樣新業(yè)務的原因。這種資金循環(huán)模式可以短期提高企業(yè)的營運資金管理績效，也可以為企業(yè)規(guī)模擴張?zhí)峁┲卮蟮挠绊?，但是并不能真正反映企業(yè)自身的市場競爭力，甚至還會影響企業(yè)的創(chuàng)造力，使企業(yè)失去改革與變化的動力。

另一方面，蘇寧通過大量占用供應商資金進行經營，還有閑錢拿去理財，如果蘇寧與供應商發(fā)生沖突時，很容易造成資金鏈斷裂，導致危機爆發(fā)。從這個意義上講，嚴重占用供應商的貨款面臨著巨大的風險。

傳統零售行業(yè)的“新零售”之路

阿里巴巴的馬云說過，純電商時代過去了，未來10年是新零售的時代，未來線上線下必須結合起來。無論是國外的電商巨頭亞馬遜，還是國內的天貓和京東，都逐漸從純線上走到了線上線下一體化，甚至在很多城市出現了無人超市的嘗試。隨著網絡購物的越來越普及，尤其是網上超市等模式的開展，對傳統零售業(yè)的沖擊巨大，上市公司中的傳統零售企業(yè)都經歷著業(yè)績下滑無以為繼的困境，與早早轉型的蘇寧云商相比，其他傳統零售企業(yè)轉型更是歷盡艱辛。

德勤中國發(fā)布的《傳統品牌企業(yè)的新零售轉型升級之路》白皮書顯示，在實現“新零售”轉型的過程中，傳統企業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)。而提升供應鏈管理效率已成為這一轉型過程中最重要的挑戰(zhàn)和絕大部分傳統企業(yè)的戰(zhàn)略建設方向。在“新零售”模式下，線上和線下的邊界已變得非常模糊，消費者時刻活躍在線上和線下場景中。企業(yè)需轉變觀念，著力研究消費者所處的位置以及消費的時間，爭取在更多的場景中與消費者進行互動，以覆蓋其從需求到購買到退換的消費全過程，提高流量和轉化率。

在傳統企業(yè)擁抱線上的進程中，蘇寧云商搶占了先機，甚至作為曾經的老大哥不惜降下身價與阿里合作。從這個角度看，蘇寧云商的轉型至少是順應市場的。而至今仍在堅守純線下的零售企業(yè)，都過得越來越艱難。如銀座股份（600858.SH）在2016年的年報出具后，就收到了上交所的詢問函，要求其解釋效益的下滑原因及解決方案，該公司的回復也很無奈：受宏觀經濟增速放緩、電商崛起分流實體店銷售及競爭加劇等諸多因素影響，公司零售營業(yè)收入及毛利率均下降較大，導致利潤減少。

永輝超市、供銷大集、天虹股份等開始轉型為新零售的傳統零售企業(yè)，推行網上網下聯動的業(yè)務轉型，在2017年也收到了初步的效果。根據2017年披露的中報數據，大部分新零售企業(yè)都實現了利潤增速普遍超過收入增速。

短期來看，對于零售企業(yè)來說，現金流比凈利潤更重要。但是如果公司不思進取，完全停留在原有模式不做任何改變，那么與其合作的供應商就會越來越少，業(yè)務規(guī)模也會停滯不前，最終在主營業(yè)務不斷虧損的情況下，現金流也會枯竭。

聲明：本文僅代表作者個人觀點；作者聲明：本人不持有文中所提及的股票