淺談在國際工程中如何做好分包管理策劃

王盼盼　陳旭　焦河清

【摘 要】隨著我國的“走出去”戰(zhàn)略促進了對外承包工程業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，工程業(yè)務(wù)規(guī)模有了很大的提高。同時，我國對外施工總承包業(yè)務(wù)所面臨的問題也更加突出，業(yè)務(wù)升級和轉(zhuǎn)型已成為國際工程行業(yè)發(fā)展的一個緊迫任務(wù)，而推動國際承包工程的屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的屬地化經(jīng)營水平則是國際工程承包的重要任務(wù)之一，結(jié)合國際工程項目的特點，就國際工程中如何做好分包管理策劃提出了看法，以下分別從測量、試驗、技術(shù)、質(zhì)量、HSE、商務(wù)管理等方面進行了論述，從而確保屬地化管理的順利實施。

【關(guān)鍵詞】國際工程；承包；屬地化；分包

在國際工程中，由于工程和戰(zhàn)略的需要，為了更好的按時保質(zhì)的完成項目，需要進行屬地化管理，即引進當?shù)胤职瑥亩a(chǎn)生了如何管理這些當?shù)胤职痰膯栴}。以下就黑山南北高速公路當?shù)胤职芾頌槔岢鼋H工程承包屬地化管理的主要思路和策略。

1 編制依據(jù)

為全面加強分包管理，規(guī)范工程分包行為，保證分包工程的進度、質(zhì)量和施工安全，維護項目的經(jīng)濟利益，現(xiàn)結(jié)合項目部自身實際情況，特制定本分包管理辦法，依據(jù)主合同、分包合同、業(yè)主要求、主設(shè)計施工圖紙、技術(shù)文件、相關(guān)法律以及監(jiān)理要求。

2 管理辦法

2.1 分包管理的指導(dǎo)原則

分包管理的管理依據(jù)為分包合同，管理核心為商務(wù)管理，在路橋總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，通過項目部各相關(guān)職能部門的全過程管理實現(xiàn)分包工程的有效可控。

2.2 分包管理的組織機構(gòu)

項目部成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理為副組長，以工程部、商務(wù)部、設(shè)備部、質(zhì)檢部、HSE管理部、物資部、財務(wù)部及綜合辦公室主管為組員的分包商管理執(zhí)行小組，項目以各負責(zé)部門為依托，負責(zé)對接分包商的相關(guān)業(yè)務(wù)。

組長對分包工作起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，副組長全面負責(zé)分包管理工作，在項目部各主管領(lǐng)導(dǎo)的配合下，協(xié)調(diào)各部門及分包商的工作。每個部門都配備專門的人員負責(zé)本部門的分包管理工作。

根據(jù)當?shù)胤桑椖坎窟€任命當?shù)爻肿C工程師作為分包工程的總責(zé)任工程師，協(xié)助進行與監(jiān)理及分包的協(xié)調(diào)工作。

另外，根據(jù)管理需要，在現(xiàn)場配置了專門的技術(shù)人員，進行現(xiàn)場安全質(zhì)量各個方面的巡查工作，確保和分包商的現(xiàn)場溝通，以及及時為項目部各職能部門反映提供信息。

2.3 進度管理

根據(jù)分包合同，每個分段建筑許可下發(fā)之后，承包商以正式行文正式通知分包商開工，并要求分包商應(yīng)制定合理的工程進度計劃，確保分包工作內(nèi)容在規(guī)定的日期內(nèi)完工。

根據(jù)分包合同，要求分包商提交每月進度報告。

如果分包商在任時候?qū)嶋H進度過于緩慢或者進度落后于制定的計劃，承包商將正式書面通知分包商，要求分包商加大資源投入并提交一份修訂的進度計劃，以及說明為加快進度采取的方法和措施。

根據(jù)分包合同，如果分包商連續(xù)兩個月不能完成進度百分比，承包商有權(quán)雇傭其他分包商完成該項工作，如果此類事件繼續(xù)發(fā)生，承包商有權(quán)終止合同。

項目部在技術(shù)、資源、資金、服務(wù)等方面對分包商予以支持，幫助分包商確保總體進度。

2.4 質(zhì)量管理

根據(jù)分包合同，協(xié)助分包商建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)保體系應(yīng)和總項目部質(zhì)量體系相適應(yīng)，以保證符合主合同及監(jiān)理的質(zhì)量要求；

對質(zhì)量的管控主要通過嚴格執(zhí)行工序驗收的程序、現(xiàn)場巡視以及質(zhì)量抽檢來實現(xiàn)。

分包商應(yīng)按照施工計劃要求，及時上報擬將使用材料的MAR（material approval request）給承包商，承包商收到資料后轉(zhuǎn)交給監(jiān)理，監(jiān)理審批后，方可進行材料的使用；

根據(jù)質(zhì)保體系，鋼筋、模板、砼等工序的驗收，分包商要提前3天發(fā)RI（request inspection）給承包商轉(zhuǎn)監(jiān)理，待監(jiān)理及承包商驗收合格后方可進行下一道工序施工。承包商在驗收前需檢查各項資料文件是否完整、正確。

督促分包商及時準備 ERC（execution record card） 文件資料，對ERC進行審核。ERC既是分包商施工質(zhì)量的證明文件，也是承包商對現(xiàn)場施工情況的確認，是一個系統(tǒng)性的質(zhì)量包文件。同時也是承包商獲得計量支付的支撐文件（但ERC不能作為分包商工程量計算的依據(jù)）。ERC文件的上報管理同時也是質(zhì)量管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

2.5 職業(yè)健康、安全、環(huán)保管理

項目部HSE部為相應(yīng)的分包管理責(zé)任部門，同時，依據(jù)黑山法律要求，項目部聘請專業(yè)的安全公司和環(huán)境咨詢公司協(xié)助對分包商HSE進行管理。分包商必須任命HSE管理負責(zé)人，依托自有HSE管理團隊對分包段進行HSE管理，并與項目部HSE管理人員進行對接。

日常巡查。項目部HSE管理人員、安全公司及環(huán)境公司工程師將對施工現(xiàn)場進行日常巡視，同時，執(zhí)行項目部周檢月檢制度，發(fā)現(xiàn)問題以檢查報告形式下發(fā)，分包商應(yīng)及時完成整改。

項目部安全公司工程師不定期對分包商所提交資料進行抽查，對未及時更新報備資料要（下轉(zhuǎn)第147頁）（上接第145頁）求期限內(nèi)報備，逾期未報備的以正式信再作要求。

針對有爭議或無法及時整改的問題，項目部或分包商均可在雙周例行會議上提出討論解決方案，也可組織召開專題討論會，協(xié)商問題的解決方案。

根據(jù)合同8.6款，若由于分包商原因，導(dǎo)致的政府部門或業(yè)主、監(jiān)理等第三方的罰款及其他損失，將有分包商自行承擔。

2.6 分包商務(wù)管理

（1）依據(jù)分包合同14.4款進行工程量確認，計量規(guī)則按初步設(shè)計的合同附件執(zhí)行。分包合同中BOQ所給的工程量均按初步設(shè)計計算所得，結(jié)算時將按實際完成的工程量重新計算。計量為永久工程的凈值。

（2）分包商將與承包商代表一起進行核實現(xiàn)場工程進度的完成量，且應(yīng)安排其代表參加和準備承包商代表所要求的關(guān)于分包合同中陳述的計量工作。

（3）如果在檢查分包商上報的計量資料后，承包商如果不同意該記錄或不能按約定簽字時，承包商應(yīng)通知分包商關(guān)于這些記錄不正確的地方。在收到通知后，分包商將檢查記錄資料，確認或修改他們，證明沒有問題的部分的付款。如果承包商在被要求檢查后的14天內(nèi)沒有給出通知，則被認為提供的資料正確。

（4）分包商的計量工作應(yīng)按照主設(shè)計規(guī)定和制定的流程執(zhí)行，在臨近計量日期，分包商應(yīng)按照計量節(jié)點盡可能提前準備好資料，以便最大限度的上報ERC，達到支付要求并且分包商應(yīng)設(shè)法閉合NCN，減少監(jiān)理扣款。

2.7 通信、交流

承包商與分包商所有的書面溝通、會議紀要、通知、合同溝通，項目部都通過綜合辦進行統(tǒng)一審核后交到總項目部，由總項目轉(zhuǎn)交到bemax手里，綜合部負責(zé)文件檔案工作，確保文件和信函無流失；文件采用英、黑雙語，英文為準。

項目部各職能部門與分包商各對應(yīng)部門對接，在日常工作中加強溝通。

3 結(jié)束語

隨著集團公司國際化進程的逐步加快，我們將會引進更多的當?shù)胤职兀瑖H工程分包管理將會在國際管理中占有越來越重要的地位，只有在工程實施期間加強屬地化管理，選擇屬地化的專業(yè)分包隊伍參與項目施工，才能適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境，降低成本，確保工程按期保質(zhì)完成，從而實現(xiàn)效益最大化。

【參考文獻】

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[3]Conditions of Contract for Plant and Design-Build ISBN 7-111-10241-X.endprint