技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

郭佳珊+張鵬

[摘 要] 市場全球化進(jìn)程的加快促使高新技術(shù)企業(yè)間的競爭日益激烈，企業(yè)要立于不敗之地，除了提升持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新力，薪酬管理體制作為組織管理體制的核心成分之一，其作用也不可小覷。華為公司是技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的典型代表，通過目前企業(yè)薪酬體系和薪酬激勵(lì)的滯后性特點(diǎn)，結(jié)合華為公司薪酬體系設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，提出對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬管理體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)基于不同發(fā)展階段選擇不同的薪酬模式，關(guān)注薪酬管理全過程，采用團(tuán)隊(duì)型浮動(dòng)薪酬，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，引入自助式薪酬管理，推廣寬帶薪酬。進(jìn)而有效地激勵(lì)員工，較好地支持企業(yè)的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 華為公司；薪酬模式；技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2017）11-0088-02

經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，面對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的全球化范圍內(nèi)市場競爭態(tài)勢(shì)，企業(yè)若不緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)本原，就無法實(shí)現(xiàn)“以需定產(chǎn)，產(chǎn)需結(jié)合”，更無法實(shí)現(xiàn)“上質(zhì)量、上品種、上水平、提高經(jīng)濟(jì)效益”，甚至無法生存和發(fā)展。因而，工業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的選擇必然是由生產(chǎn)經(jīng)營型向技術(shù)創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，知識(shí)型員工也逐漸成為推動(dòng)技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新的主力軍。由于傳統(tǒng)的薪酬管理很難適應(yīng)當(dāng)代技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新是大勢(shì)所趨。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)型員工激勵(lì)，以及提升技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的核心競爭力而言，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬管理體系尤為重要。華為公司作為國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的優(yōu)秀代表，在薪酬體系設(shè)計(jì)方面也非常成功，較好地支持了企業(yè)的發(fā)展，有效地激勵(lì)了員工，分析其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬體系的建構(gòu)具有較強(qiáng)的借鑒意義。

一、技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)及其薪酬管理

技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)是指具有健全的技術(shù)創(chuàng)新體系和機(jī)制持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，并取得顯著技術(shù)創(chuàng)新效果的有活力的現(xiàn)代企業(yè)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，不僅是指企業(yè)要不斷地進(jìn)行各種技術(shù)創(chuàng)新，而且還要適當(dāng)?shù)卦谠械募夹g(shù)軌道上開辟出新的正確的技術(shù)軌道；不僅具備時(shí)間持續(xù)性，還要具備技術(shù)漸進(jìn)性和企業(yè)核心競爭力的提升性。以美國的英特爾、日本的日立、德國的西門子、中國的華為等為代表的技術(shù)創(chuàng)新型通過持續(xù)創(chuàng)新而不斷發(fā)展壯大。

企業(yè)在高新技術(shù)飛速發(fā)展及全球市場化步伐的不斷加快下，競爭愈來愈烈，一些企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新運(yùn)行機(jī)制和組織管理機(jī)制來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的趨勢(shì)。對(duì)我國技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)來說，盡管薪酬制度一直在改進(jìn)完善，但相對(duì)企業(yè)的發(fā)展仍存在滯后性。

第一，大部分員工晉級(jí)難。大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新型雖然已經(jīng)采用崗位技能工資制和崗位工資制相結(jié)合的新型工資制度，但晉級(jí)仍按員工的工作時(shí)長、績效評(píng)估、出勤率、違規(guī)情況等方面考核，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第二，薪酬構(gòu)成形式單一。以工資為主的企業(yè)薪酬，缺乏如自我實(shí)現(xiàn)、感情交流、福利補(bǔ)貼等多形式的激勵(lì)方式。

第三，薪酬管理全過程的關(guān)注度不高。員工急于求成的潛意識(shí)嚴(yán)重阻礙充分依靠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)成長。

第四，團(tuán)隊(duì)整體的薪酬管理不全面。現(xiàn)代型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)雖然已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的組織形式，但大部分企業(yè)仍只對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行高額獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏對(duì)組內(nèi)其他人員的有效激勵(lì)。

第五，部分企業(yè)忽略制度建設(shè)層面，其中涵蓋對(duì)知識(shí)型員工的高自主性、高自我價(jià)值感、知識(shí)更新的強(qiáng)烈欲望等精神層面因素。企業(yè)培訓(xùn)工作落后、人力資源開發(fā)薄弱、工作過程難以監(jiān)督、勞動(dòng)成果難以量化等，這些機(jī)制上的缺陷極大地影響技術(shù)型企業(yè)發(fā)展；多需求層次的知識(shí)型員工得不到滿足，促使他們?yōu)榱四苡蝎@得更好的發(fā)展空間而跳槽。

如何能有效解決技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬管理的上述問題，需要吸收借鑒典例的成功經(jīng)驗(yàn)。華為作為技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的成功代表，其人員薪酬體系設(shè)計(jì)對(duì)公司發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。

二、華為公司薪酬體系的成功經(jīng)驗(yàn)

華為公司于1998年成為中國最大通信設(shè)備制造商，到2000年提出要成為5年之內(nèi)國外市場收入超過總收入的50%的世界級(jí)企業(yè)。華為對(duì)原有的人力資源體系建構(gòu)和員工的素質(zhì)能力提出更高的要求，其成功的薪酬體系設(shè)計(jì)在一定程度上激勵(lì)了技術(shù)型員工，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

（一）基于不同發(fā)展階段的薪酬體系設(shè)計(jì)

華為在初創(chuàng)期、成長成熟期、衰退期等不同的發(fā)展階段與不同體系模式相匹配，適時(shí)地找到自身發(fā)展的方案。華為在初創(chuàng)期，企業(yè)對(duì)員工多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，通過減少獎(jiǎng)金激勵(lì)來減輕企業(yè)現(xiàn)金流的壓力；企業(yè)在成長成熟期，有效運(yùn)用“壓強(qiáng)原則”，提供具有競爭性的薪酬設(shè)計(jì)，充分吸引“壟斷人才”；不同體系模式的選擇，對(duì)員工所產(chǎn)生的約束和激勵(lì)效果也各不相同，適應(yīng)華為發(fā)展需要，促進(jìn)了華為的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展。

（二）“五級(jí)雙通道”的晉升和薪酬增長設(shè)計(jì)

“五級(jí)雙通道”的晉升和薪酬增長設(shè)計(jì)。借鑒英國薪酬管理模式的基礎(chǔ)上，通過先梳理出管理和專業(yè)兩個(gè)基本通道，再依據(jù)職位劃分的原則，將專業(yè)通道細(xì)分，派生出營銷、服務(wù)、技術(shù)與人力資源、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等子通道。很多員工選擇兩個(gè)通道，企業(yè)采用“就高不就低”的原則來制定職工的職位等級(jí)待遇。根據(jù)職業(yè)等級(jí)認(rèn)證、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定這三個(gè)方面的制度體系設(shè)計(jì)，不同類型的職工，不但能夠擁有自己的職業(yè)“段位”，而且還獲得不斷提升“段位”的機(jī)會(huì)，從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性，解決員工普遍面臨晉級(jí)難的問題。

（三）多樣化的薪酬激勵(lì)形式

華為公司根據(jù)員工的工作能力、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾和實(shí)際貢獻(xiàn)等方面情況，由公司內(nèi)部的各級(jí)人力資源委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定后，給出定配股額度，以期權(quán)、MBO、虛擬受限股等方式，讓員工可以持公司股份。員工收入中，股票分紅收入的引入，打破了技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬構(gòu)成形式單一的現(xiàn)象，使薪酬激勵(lì)形式多樣化。

（四）公正透明的績效考核

華為公司的績效考核注重內(nèi)部公正、透明，很好的將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，考評(píng)人須于第一時(shí)間將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人，且專門由各一級(jí)部門主要經(jīng)理，組成經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)（一般由所在一級(jí)部門5-6人組成）對(duì)績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)議，并作出最終裁定。endprint

（五）積極有效的高薪戰(zhàn)略

華為公司的高薪策略是將公司的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)的績效與個(gè)人的收入緊密相關(guān)，重視團(tuán)隊(duì)整體的薪酬管理。高薪既成為發(fā)掘個(gè)人潛力的最好方式，也降低了人才流失而給公司帶來的損耗。

（六）重視知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)

華為公司員工以知識(shí)型員工為主，其中絕大多數(shù)為技術(shù)型員工。有研究表明，技術(shù)型員工不僅受薪酬問題影響，還受挑戰(zhàn)性工作、公司發(fā)展前景、個(gè)人成長與價(jià)值實(shí)現(xiàn)等其他因素影響。因此華為在選用人時(shí)綜合考慮對(duì)知識(shí)型員工的影響因素，使知識(shí)型員工承擔(dān)更多的責(zé)任，這樣不但能吸引留住員工，還能夠讓知識(shí)型員工潛能激發(fā)，進(jìn)而提高績效水平。

三、對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的啟示

華為公司薪酬體系設(shè)計(jì)方面成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的啟示有如下幾點(diǎn)：

（一）基于不同發(fā)展階段選擇不同的薪酬模式

薪酬體系并非一成不變的，它受組織自身所處環(huán)境和外界環(huán)境因素的影響。組織在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展的內(nèi)部條件因素，如組織經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、各階段匹配的薪酬戰(zhàn)略等，從而為組織提供競爭性強(qiáng)、效率高的人力資源支持，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供強(qiáng)大保證。

（二）關(guān)注薪酬管理全過程

薪酬管理不僅包括對(duì)組織薪酬結(jié)構(gòu)水平及特殊成員的薪酬做出決策，還包括對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效執(zhí)行做出評(píng)價(jià)后，不斷予以改善等。技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)由于員工發(fā)揮主動(dòng)創(chuàng)造性可能會(huì)給公司帶來超額利潤，因此就薪酬管理方面與員工進(jìn)行充分溝通，時(shí)刻了解薪酬管理動(dòng)態(tài)變化過程。

（三）采用團(tuán)隊(duì)型浮動(dòng)薪酬

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)成為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的核心力量，培養(yǎng)高績效團(tuán)隊(duì)是企業(yè)共同追求的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)浮動(dòng)薪酬是企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目完成后的績效考評(píng)結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的薪酬激勵(lì)。技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)可以在原有薪酬組織框架的基礎(chǔ)上建立針對(duì)團(tuán)隊(duì)效能的浮動(dòng)薪酬，這樣可以充分激發(fā)每一位知識(shí)型員工的主動(dòng)創(chuàng)造性和職責(zé)感，使企業(yè)充滿活力。

（四）建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制

設(shè)計(jì)并實(shí)施了完善的績效考核機(jī)制，是獎(jiǎng)金的分配有公平的依據(jù)，而且也能夠?qū)π匠陸?zhàn)略的有效性做出評(píng)價(jià)后，不斷完善改進(jìn)薪酬計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)薪酬全過程管理。

（五）引入自助式薪酬管理

自助式薪酬管理是企業(yè)依據(jù)員工的需求，制定出薪酬支付方式，由員工自主選擇自己的薪酬組合模式，體現(xiàn)出企業(yè)和員工共同決定員工個(gè)人薪酬的一種新型透明化管理模式。我國大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，薪酬管理體制仍以保持不同崗位之間工資均衡的償付體系為基礎(chǔ)，如何能夠有效的避免人才流失、激勵(lì)員工，自助式薪酬管理模式的出現(xiàn)為薪酬管理體系設(shè)計(jì)拓寬了新思路。

（六）推廣寬帶薪酬

寬帶薪酬作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是將多個(gè)薪酬等級(jí)及薪酬變動(dòng)范圍重組替代傳統(tǒng)的等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)。技術(shù)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化及人力資源組織的作用為寬帶薪酬的推廣創(chuàng)造了制度基礎(chǔ)，員工自身素質(zhì)的提高及積極發(fā)揮創(chuàng)造性的意愿為寬帶薪酬的實(shí)行提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，因此推廣寬帶薪酬對(duì)我國技術(shù)型組織具有重要實(shí)踐意義。

[參考文獻(xiàn)]

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[2]王文婷.激勵(lì)理論視角淺析薪酬制度——以華為為例[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017.

[責(zé)任編輯：趙磊]endprint