公路運輸行業(yè)的單車業(yè)績管理

曹惠玲

摘 要 公路運輸行業(yè)單車管理直接關(guān)系著該行業(yè)的創(chuàng)效能力，企業(yè)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，在管理中盡可能及時消除單車“不增加價值的作業(yè)”、改進(jìn)“可增加價值的作業(yè)”。從戰(zhàn)略意義上考慮，在全面預(yù)算的經(jīng)營活動安排下，目標(biāo)層層分解，單車業(yè)績管理是全面預(yù)算目標(biāo)具體實現(xiàn)的一個落實和評判過程，操作方向盤的駕駛員是第一創(chuàng)效者，單車業(yè)績管理就顯得尤為重要。通過雙向溝通，上級與下級在溝通的基礎(chǔ)上，幫助下級不斷修正確立的業(yè)績目標(biāo)，使下級員工不斷實現(xiàn)自己的業(yè)績目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 單車業(yè)績 管理程序 方法 考核

單車業(yè)績管理的程序一般有：設(shè)計業(yè)績評價體系、制定業(yè)績目標(biāo)、動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況、確認(rèn)業(yè)績評價結(jié)果。

一、設(shè)計業(yè)績評價體系

二、制定單車管理業(yè)績評價目標(biāo)

按照公司總部制定的年度經(jīng)營預(yù)算，通過經(jīng)營目標(biāo)的層層分解最終落實到單車，在制定業(yè)績評價目標(biāo)的過程中，通過上下級溝通與輔導(dǎo)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)運行態(tài)勢以及實際發(fā)展情況，對預(yù)期經(jīng)營效果要通過形勢、目標(biāo)、任務(wù)的分析，使得公司戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標(biāo)在全體員工中達(dá)成共識后，采取層層簽訂業(yè)績責(zé)任書的形式向被考核對象下達(dá)業(yè)績目標(biāo)。

三、動態(tài)監(jiān)控單車管理業(yè)績執(zhí)行情況

（一）單車業(yè)績考核的內(nèi)容

駕駛員作為運輸企業(yè)的最直接創(chuàng)效者，也最關(guān)注自己的勞動所得是否和付出成正比。因此，對于駕駛員的業(yè)績考核，應(yīng)著重對其可以控制的工作內(nèi)容加以嚴(yán)格考核，這是體現(xiàn)業(yè)績管理公平、公正的前提，而駕駛員不可控因素則應(yīng)該忽略。

（二）單車業(yè)績考核方法

鑒于可控因素的思考，本文針對從事成品油運輸?shù)鸟{駛員每月工作任務(wù)完成的業(yè)績展開對工作量和成本控制兩項內(nèi)容及其方法進(jìn)行分析。

1.工作量考核部分

首先，要實現(xiàn)公平的考核機(jī)制，管理者必須基于兩種考慮：一是解決長短途收入差距的問題。在實際管理中，如果簡單按工作量的方法考核駕駛員，駕駛員均不愿意完成短途任務(wù)，原因在于短途產(chǎn)生的噸公里低，提成拿不上，又很耗費裝卸的時間，勞動強(qiáng)度也不低，從而出現(xiàn)消極情緒。二是大小噸車型的收入差距問題，油品常見車型一般分30噸和15噸，這勢必造成同樣的運距產(chǎn)生的提成差距。為充分體現(xiàn)多勞多得，在同等工作強(qiáng)度下，保證駕駛員跑長途和跑短途的回報基本一致，因此推薦使用趟次和重車公里相結(jié)合的辦法進(jìn)行考核，即駕駛員的考核收入=基本工資+（趟次*提成+重車公里*提成）*車型系數(shù)，車型系數(shù)的確定=（1+單車實際噸位/公司車輛平均噸位）/2，該公式表示車型系數(shù)隨著噸位的不斷增加而降低。

24小時配送制下，人停車不停，甲車每天跑5趟短途，每趟重車行程20公里，每天運行時間按16小時計算；乙車每天跑2.3趟長途，平均重車行程350公里，全行程700公里，按照安全行駛速度相同計算每小時50公里。

假設(shè)危險品駕駛員在當(dāng)?shù)厥杖胨綖?0000元，設(shè)按趟次提成為X元/趟；按重車提成為每趟Y元/公里（甲車一個月），甲車一個月的工作量是5*26天=130趟，重車公里是2600公里，乙車一個月的工作量是52趟，重車公里是9100公里。按照下列方程計算130X+2600Y=8000

52X+9100Y=8000

可以得出：X=50元/趟，Y=0.6元/重車公里。在實際管理過程中，公司的生產(chǎn)組織必須在大框架服務(wù)協(xié)議下做好油品保供服務(wù)，保障油站不斷槍。因此，短途計劃與長途計劃受制于市場變化。此時為滿足管理需要，考核可以有所側(cè)重。例如，可適當(dāng)增加趟次提成以激勵駕駛員，反之則提高重車公里提成。

2.單車?yán)麧櫯c駕駛員業(yè)績掛鉤的問題

由于駕駛員受組織調(diào)派，特別是這種24小時運作車輛，是按照人員在考勤休息狀態(tài)良好后上車執(zhí)行任務(wù)。人停車不停的情況下，實行的是輪班制。由于運價是按照長短途劃分的，單車收入與成本不匹配因素的客觀存在，造成單車?yán)麧櫩己寺鋵嵉骄唧w的某一位駕駛員身上是比較困難的。另一方面，危險品運輸受市場因素影響變化調(diào)整較大，存在不同時期任務(wù)不均衡的問題，這些因素都不是駕駛員能掌控的。因此筆者認(rèn)為，駕駛員的主觀能動性價值創(chuàng)造與單車?yán)麧櫷耆珤煦^在實踐管理中不具有可操作性，無法真實反映駕駛員的業(yè)績。但是，作為單車管理的直接操作者，其工作行為產(chǎn)生的成本又直接和效益相關(guān)，如油料消耗、輪胎消耗、設(shè)備的使用材料消耗、修理費的消耗等，因此對于單車成本管理從定額控制入手進(jìn)行專項業(yè)績評價。

3.單車成本考核部分

（1）定額標(biāo)準(zhǔn)：運輸車輛的定額受當(dāng)?shù)睾０巍⒌赜虻某Ｄ隁鉁亍⒌缆翻h(huán)境、車輛新舊系數(shù)的影響，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和歷史標(biāo)準(zhǔn)，對不同車型制定基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)的基礎(chǔ)上通過修正系數(shù)，調(diào)整各個運輸環(huán)境下的成本消耗定額，制定科學(xué)的定額標(biāo)準(zhǔn)對成本管理無疑將起到促進(jìn)作用。

（2）獎懲考核：運輸行業(yè)通常最關(guān)鍵的和駕駛員操作直接相關(guān)的成本為燃油消耗、輪胎消耗、材料消耗、修理費消耗，通常叫“運輸四費”消耗。在定額管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)日常成本消耗管理，落實油料、材料、輪胎、修理費的授權(quán)審批制度，對超出定額部分進(jìn)行嚴(yán)格的處罰，直接和駕駛員個人收入掛鉤。同時，對于節(jié)約部分，給予駕駛員適當(dāng)比例的獎勵。這是激發(fā)駕駛員主動管理車輛設(shè)備，厲行成本節(jié)約，主動控制的最有力措施。

四、確認(rèn)單車管理業(yè)績管理結(jié)果

（一）確保業(yè)績考核數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確措施

1.工作量及收入管理考核單元

由生產(chǎn)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)審核單車形成生產(chǎn)工作量、運距、車公里的要素指標(biāo)，每月開展對單車核算系統(tǒng)中各市場收入的復(fù)核，與客戶進(jìn)行復(fù)審對賬，確保單車收入完整。

2.成本定額管理考核單元

由財務(wù)部門按照各類成本列支的程序，加強(qiáng)過程控制，定時將經(jīng)內(nèi)控流程簽字齊全、審核無誤的原始憑證形成記賬憑證錄入財務(wù)系統(tǒng)，準(zhǔn)確歸集各項單車成本及管理費用分?jǐn)偂Ｃ吭露劝凑斩~對基層生產(chǎn)單位進(jìn)行考核，確保單車成本符合權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，確保單車業(yè)績管理最終能夠全成本真實完整地反映單車運行效益。

3.設(shè)備管理考核單元

由設(shè)備、物資供應(yīng)部門按照授權(quán)業(yè)務(wù)分工，負(fù)責(zé)車輛所有技術(shù)數(shù)據(jù)的維護(hù)，按照授權(quán)審批制度，對輪胎、材料的發(fā)放執(zhí)行駕駛員簽字領(lǐng)用制度。

（二）業(yè)績考核的溝通機(jī)制

1.定期公示制度

通過各業(yè)務(wù)單元的審核反饋至人事部門，由人事部門對單車駕駛員當(dāng)月的收入專人匯總造表，并每月在公示欄中公示3天。對有異議的駕駛員可以當(dāng)面做好溝通解釋工作，保證業(yè)績評價的公平、公開，充分保障一線員工的利益。

2.考核結(jié)果的措施改進(jìn)

通過對單車業(yè)績管理的考評，駕駛員作為單車操作者，實現(xiàn)了成本管理的轉(zhuǎn)化，既是操作者又是管理者。同時，管理部門通過量化分析，發(fā)現(xiàn)管理短板，及時查漏補(bǔ)缺。充分進(jìn)行橫向溝通和縱向溝通，在管理中及時化解矛盾。充分發(fā)揮駕駛員的主觀能動性和單車管理效能，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展愿景，達(dá)成一致目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

（作者單位為中國石油天然氣運輸公司廣東分公司）

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