集團公司內(nèi)部控制淺議

韓曉英

【摘要】內(nèi)部控制與治理是現(xiàn)在各企業(yè)和公司發(fā)展的永恒主題，也是衡量當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)對國內(nèi)外各企業(yè)經(jīng)營和管理的調(diào)查，企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度直接反應(yīng)了企業(yè)管理水平的高低。同時，建設(shè)內(nèi)控體系也是提高經(jīng)營管理質(zhì)量的有效手段。深化煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制職能，優(yōu)化內(nèi)部控制制度，無疑對于改善煤炭企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益有著重要意義。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 內(nèi)部控制 完善與創(chuàng)新

一、引言

隨著集團內(nèi)部控制在集團公司管理中的廣泛應(yīng)用。在實施過程中，同時也暴露出不少內(nèi)控工作的不足。主要表現(xiàn)在內(nèi)控制度的系統(tǒng)性不足、覆蓋面太小、針對性和可操作性需要加強。需要對集團內(nèi)部控制制度作出相應(yīng)的必要的調(diào)整，以應(yīng)對集團內(nèi)外環(huán)境的各種變化，確保公司經(jīng)營管理過程中的每個細(xì)節(jié)都能涵蓋到。筆者在充分閱讀相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的工作，以淮礦集團為例，對集團公司運營管控、財務(wù)狀況及內(nèi)控執(zhí)行等進行了深入的調(diào)研后形成本文。

二、內(nèi)部控制理論的發(fā)展概述

內(nèi)部控制，是集團為了實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)，保護其經(jīng)濟資源的安全完整，會計信息的正確可靠，為了提高經(jīng)營效率，利用單位內(nèi)部相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系而采取的一系列的方法和措施。

內(nèi)部控制首先在西方國家提出。國內(nèi)部控制規(guī)范歷史較短，1999年第一次以法律的形式對建立健全內(nèi)部控制提出原則要求。2008年頒布了我國第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提出了建立與實施內(nèi)部控制的要素。

三、淮礦集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問題

（一）集團公司現(xiàn)狀

公司始建于1958年，1998年改制為有限責(zé)任公司，目前已發(fā)展成為以煤電一體化、煤鹽化工、現(xiàn)代物流為主的國有大型企業(yè)。公司現(xiàn)有子公司134家，其中一級子公司33家，二級子公司45家，三級子公司28家，4級子公司28家。

目前管理層級多、鏈條長、幅度寬，要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確保完成國有資本的保值增值、提高集團運營效率，必須要著手制度建設(shè)，系統(tǒng)地考慮內(nèi)部控制和經(jīng)營管理的關(guān)系，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系和經(jīng)營管理指標(biāo)體系，提升企業(yè)管理水平。

（二）內(nèi)控方面存在的問題

1.制度執(zhí)行方面。淮礦集團以母子公司體制為基礎(chǔ)，履行戰(zhàn)略管理、資源協(xié)調(diào)、經(jīng)營協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控和資本運營職能。但在實施內(nèi)部控制過程中，部分單位未能嚴(yán)格執(zhí)行集團公司和本單位的制度。

2.經(jīng)營管控方面。一是資產(chǎn)管理方面。部分子公司購置固定資產(chǎn)以及對其處置程序比較隨意，尤其是固定資產(chǎn)報廢后的去向、處置方法、殘值回收等，都沒有建檔，沒有完備資料。

二是存貨管理方面。采購貨物時有多頭采購、重復(fù)采購等現(xiàn)象，導(dǎo)致倉庫貨物積壓，資金運轉(zhuǎn)不靈。原材料收、發(fā)、存沒有按固定程序嚴(yán)格執(zhí)行，已發(fā)未用材料未及時退庫。還有部分實物沒有驗收的單據(jù)，而還有部分單據(jù)上的要目填寫隨意，不完整，沒有詳細(xì)到具體的數(shù)目及其單價。

三是長期股權(quán)投資方面。集團公司對三四級子公司的管控力度薄弱，沒有對子公司的資金的流入與流出、固定資產(chǎn)購建、材料收發(fā)等日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效的監(jiān)管和控制。

四是資金管理方面。資金的使用不規(guī)范，表現(xiàn)在超出限定額度、使用現(xiàn)金的情況較多。抵抹賬也不規(guī)范，部分抵抹賬沒有按集團的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。對部分子公司超出預(yù)算的大額資金支出缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致母公司將部分子公司作為逃避資金監(jiān)管的“蓄水池”。預(yù)算外子公司年度資金流較大，但游離于監(jiān)管之外，存在經(jīng)營風(fēng)險與或有法律風(fēng)險。

四、企業(yè)集團內(nèi)部控制存在的問題分析

（一）缺乏多層次治理管控

集團對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同通常劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本的管控模式。集團公司目前采取“集權(quán)式”管控，管控層級較深，但是管控力度薄弱，必須根據(jù)自身的實際情況梳理運營模式和業(yè)務(wù)流程，以此選擇高效管控模式。

（二）管理理念和經(jīng)營風(fēng)格存在誤區(qū)

公司將多樣化經(jīng)營作為降低風(fēng)險的有效方法，但是在降低了某些風(fēng)險的同時也帶來了新的危機，同時形成更加繁雜管理體系，進而增加經(jīng)營決策風(fēng)險。

（三）項目風(fēng)險管控弱化

公司成長過程過于追求規(guī)模。特別在新建項目或改擴建項目未能充分進行風(fēng)險評估。

五、對淮礦集團內(nèi)部控制的整體思路

（一）創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)文化、管理體制、組織結(jié)構(gòu)以及管理層的營運風(fēng)格、風(fēng)險理念、風(fēng)險偏好、管理哲學(xué)、控制意識等。

加強企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的創(chuàng)新：一是通過建設(shè)企業(yè)文化，形成有利于內(nèi)部控制的良好環(huán)境，要認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性，使管理層及普通員工的意識形態(tài)與公司意識形態(tài)趨向一致。二是培育良好的企業(yè)風(fēng)險文化、形成體現(xiàn)各關(guān)鍵利益相關(guān)者偏好的風(fēng)險管理哲學(xué)，并建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。三是選擇素質(zhì)好、認(rèn)同感強、道德風(fēng)險小的經(jīng)營者，并加強決策者的道德和素質(zhì)培養(yǎng)。

（二）完善公司治理，建立多級性控制系統(tǒng)

針對公司當(dāng)前情況，建議下一步在管控模式選擇上應(yīng)做到以下三點：

第一，依據(jù)戰(zhàn)略選擇管控模式。對公司主業(yè)，需要選擇操作型管控模式；對非主業(yè)的控股子公司，可選擇少干預(yù)，減少集團總部的精力和資源支出，或者出讓部分股份使其變?yōu)閰⒐晒炯巴耆顺?，對參股子公司采用財?wù)型管控模式。

第二，按照分類管理的原則選擇管控模式。公司所屬企業(yè)的實力存在差異，其戰(zhàn)略價值也有所不同，管控模式要多樣化，不能太單一。符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的煤炭、化工、物流等板塊選取操作型管控模式；符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略但目前股權(quán)比例較低的，采用財務(wù)戰(zhàn)略管控模式；與未來戰(zhàn)略背離的子公司，采取戰(zhàn)略管控型或財務(wù)型管控模式。

第三，按照漸進的原則選擇管控模式。集團是國有大型企業(yè)，受傳統(tǒng)管理觀念、管理習(xí)慣影響，在管控模式建設(shè)上應(yīng)按漸進原則選擇符合集團整體和子公司的管控模式，在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步、分階段來實施，逐步建立具有自身特色、符合實際的管理模式。endprint

（三）淮礦集團內(nèi)部控制體系的重新構(gòu)建

1.母公司。內(nèi)部控制主要通過治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)，有效的內(nèi)部控制依賴于企業(yè)法人治理機制的進一步完善；另外，集團公司還要在監(jiān)督成員企業(yè)完善各自內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，科學(xué)地將控制措施、業(yè)績評價和激勵機制有機結(jié)合起來，構(gòu)筑一套完整、科學(xué)、有效的日常內(nèi)部控制系統(tǒng)。

第一，通過治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)內(nèi)部控制。集團董事會是集團內(nèi)控結(jié)構(gòu)的核心，是集團的最高決策機構(gòu)，是集團內(nèi)控制度的主體。集團公司通過子公司的股東大會行使權(quán)力，對子公司的經(jīng)營策略進行控制；通過董事會對子公司的重大經(jīng)營決策進行控制；向子公司派遣優(yōu)秀的監(jiān)督管理人員；通過資本預(yù)算和經(jīng)營報告以及審批制度，對子公司的經(jīng)營活動進行控制。

第二，通過人、財、物的監(jiān)督，強化經(jīng)常性內(nèi)部控制。集團公司要根據(jù)各子公司的特點來合理把握經(jīng)營原則，可以適當(dāng)給予子公司部分權(quán)力，但一定要將事關(guān)集團發(fā)展的重要決策權(quán)握在集團公司手上，這樣才能提高集團的經(jīng)營效率。

第三，通過財務(wù)管理有效實施內(nèi)部控制。首先，母公司和子公司的財務(wù)要明確劃分各自的權(quán)限，這樣才能更好地實施預(yù)算制度，公司資金的運轉(zhuǎn)才會更加合理。其次，對整個集團經(jīng)營活動實時監(jiān)控。最后，建立規(guī)范的報告制度，財務(wù)日常事項要定期匯總上報總公司，重大的財務(wù)事項要經(jīng)過總公司的逐項審批才能執(zhí)行。

第四，通過完善監(jiān)督體系，有效落實內(nèi)部控制制度。要在總公司董事會下設(shè)立審計委員會，以此為核心來完善集團內(nèi)部審計制度，實現(xiàn)對子公司的監(jiān)管。一是稽查、評價內(nèi)控制度是否完善；二是其他環(huán)節(jié)也不能疏忽，對子公司的內(nèi)部控制制度進行監(jiān)管并完善。外部審計對集團監(jiān)督制度的完善也起到相當(dāng)?shù)淖笥遥梢赃x擇信譽好、業(yè)績強的會計師事務(wù)所對集團各級單位進行審計并提交相應(yīng)報告，以此進行完善。

第五，設(shè)立績效考核機制以及對子公司和經(jīng)營的鼓勵機制。要從集團戰(zhàn)略和管理目標(biāo)出發(fā)進行對應(yīng)的業(yè)績評審，將內(nèi)控系統(tǒng)與各種方法結(jié)合起來，從業(yè)績成效、市場潛力、內(nèi)部管控等角度，幫助集團確定合適的考核指標(biāo)并確立完善的考核體系。集團公司的問責(zé)機制也需要再加強，要明確內(nèi)部控制是以集團董事會為責(zé)任主體并嚴(yán)格執(zhí)行，推動內(nèi)部控制制度有效實施。

2.子公司。子公司的內(nèi)部控制體系分為兩個部分：一是整體的內(nèi)部控制系統(tǒng)；二是實施過程中各個具體的控制作業(yè)相互循環(huán)。

子公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的自評也由此分為兩個層次：一是對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行整體的籠統(tǒng)的評價，也就是對構(gòu)成內(nèi)控系統(tǒng)整體的各個關(guān)鍵要素進行評價；二是對控制作業(yè)循環(huán)過程中，具體到每個層級的評價。彼此緊密相連，不可分割。

參考文獻

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