摘 要：績效考核是人力資源管理中的重要模塊，也是企業(yè)管理的主要方法。本文通過對現(xiàn)代人力資源績效考核方法進行比較和研究，指出這些績效考核方法的優(yōu)勢和缺點以及適用范圍，以此來幫助企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，選擇合適的績效考核方法。

關鍵詞：人力資源；績效考核方法；平衡計分卡

引言：企業(yè)想要確保內部管理的效果，必須將績效考核作為考核員工的主要方法，績效考核是實行績效管理的前提基礎。所謂績效考核是指對員工工作行為和表現(xiàn)進行評價的制度體系。同傳統(tǒng)人力資源績效考核相比，現(xiàn)代人力資源績效考核除了注重財務指標外，對員工滿意度、企業(yè)發(fā)展和內部流程等指標更為重視，績效考核的效果也因此得到極大的提升。

一、360度全面績效考核方法

360度績效考核方法也可以被稱之為全角度考核方法，該考核方法的特點是通過對被考核人員所有可能的渠道收集工作信息，并將這些信息作為考核的基準點，對考核人員進行全面的考核[1]。例如：被考評者自身、上級、下級、同事和客戶都可以成為考核信息的提供者，信息多樣性是這種績效考核方法的主要特點，同時也是360度考核方法與傳統(tǒng)自上而下考核評價方法最根本的區(qū)別，該績效考核方法由于信息來源渠道多，因此其考核結果的準確性遠高于傳統(tǒng)考核方法。

360度績效考核方法最主要的優(yōu)勢就在于能得到大量的反饋信息，并通過這些反饋信息對員工進行績效考核，可以在最大程度上激勵員工不斷提升自身的工作能力，改善自身的工作態(tài)度，激發(fā)自身的工作熱情，最終達成企業(yè)通過人力資源管理實現(xiàn)發(fā)展的目的。這種考核方法相對于傳統(tǒng)單一的考核方法來看，其考核的結果更具公平性、真實性和準確性。同時，使用這種考核方法，被考核者也可以對自身的進行公正客觀的評價，找出自身在工作過程中出現(xiàn)的問題，并能夠根據(jù)已知問題，提高自身的工作質量，獲得更多的晉升機會。其次，利用360度績效考核方法對管理者進行考核，可以幫助管理人員對自身的管理行為進行改善，有利于提高企業(yè)管理效果，并能有效協(xié)調好下屬之間的關系。而企業(yè)利用360度績效考核方法則可以建立一個雙向溝通的渠道，給予管理人員和企業(yè)員工創(chuàng)造更多的交流空間，有利于充分調動企業(yè)基層員工參與企業(yè)管理的積極性，從而為構建良好企業(yè)氛圍奠定堅實的基礎。

雖然360度績效考核方法的管理效果十分顯著，但該方法也存在著一些不足，其不足主要體現(xiàn)在以下方面：第一方面，該評價方法缺少明確的評價參照標準，致使評價不重視工作行為；第二方面，該考核方法信息來源的主要方式為人的記憶，而人的記憶可能會受到多種因素的影響，因此，信息的時效性很難得到保障；第三方面，評價者無法對被考核者的全部工作行為進行觀察，容易提供錯誤信息；第四方面，由于該考核方法涉及的人數(shù)較多，很可能會破化企業(yè)內部的和諧氛圍，從而造成人人自危的現(xiàn)象。并且將考核方法應用于管理人員身上，考核評價的效果較差。

二、關鍵績效指標考核法

關鍵績效考核指標法的英文縮寫為KPI，該考核方法的主要考核方式是通過設置、計算、分析、取樣和衡量企業(yè)內部流程輸入端和輸出端的關鍵參數(shù)，以此來完成績效考核的一種方法，這種考核方法主要是對影響企業(yè)發(fā)展的關鍵指標進行總結和提煉，將其分解為長期目標和量化指標，并把這些指標作為企業(yè)的管工具。通常情況下，關鍵績效考核指標包括以下三類，第一類是財務指標；第二類是運營指標；第三類是組織指標，這三類指標共同構成了關鍵績效指標，利用關鍵績效指標考核法可以讓企業(yè)部門管理者明確自身的責任，并可以制定部門管理人員的關鍵績效指標，使企業(yè)績效管理指標更加完善。

企業(yè)在明確關鍵績效指標的過程中需要遵守SMART原則，該原則的使用可以對關鍵績效指標實現(xiàn)進一步細化，但是在細化的過程中會暴露出一些問題，由于管理人員可能無法對該原則進行充分的理解，因此在利用SMART原則制定關鍵績效指標時，可能會過分注重指標的細化分解，從而會加劇績效考核的復雜程度。因此，企業(yè)在設計關鍵績效指標的過程中要遵循以人為本的原則，充分聽取基層員工的建議，并結合不同崗位的實際特點，對不同的關鍵績效指標進行有效的組合，凸顯出企業(yè)各部門關鍵績效指標的差異性特點。

三、目標管理法

目標管理法是一種使用效果十分良好的績效考核方法，提出該方法的學者是著名的管理學學者彼得德魯克。目標管理法是指企業(yè)高層管理者應根據(jù)企業(yè)未來一段時期的發(fā)展，制定該段使其的企業(yè)發(fā)展目標，然后將目標落實到企業(yè)基層，要求企業(yè)各部門員工應完成上級制定的目標，繼而形成一個完善的目標體系[2]。簡言之，就是將一段時期的戰(zhàn)略目標進行細化分解，從企業(yè)戰(zhàn)略目標到部門目標再到個人目標，然后根據(jù)目標的完成情況對部門管理者和基層員工進行績效考核的一種方法，這種績效考核方法的本質屬于結果考核，只要達成最終結果即可。

目標管理考核方法是一套完備的控制和管理系統(tǒng)，在實行這種績效管理方法的企業(yè)中，企業(yè)管理者與企業(yè)基層員工的聯(lián)系會更為緊密，只有基層員工達成目標，企業(yè)的發(fā)展目標才能實現(xiàn)。據(jù)相關資料證明，使用這一績效考核方法的企業(yè)，其員工工作效率得到顯著替身，而且還能提高企業(yè)的應變和反應能力，企業(yè)可以根據(jù)內外部環(huán)境的變化，及時調整戰(zhàn)略目標，并對員工的工作行為進行高效的引導。但是這種績效考核方法也存在一定的不足。該考核方法在本質上屬于控制管理，不注重質量，只注重結果；并且使用這種管理方法的企業(yè)大多數(shù)為金融企業(yè)，其內部管理制度較為單一，很容易引發(fā)員工和企業(yè)之間的矛盾問題。

因此，企業(yè)在使用目標管理法的過程中，應對企業(yè)員工普及現(xiàn)代管理思想和管理理念，讓員工認識到目標管理的含義。企業(yè)還可以通過對現(xiàn)有指標重新進行細化分解的方式，找出影響企業(yè)發(fā)展的關鍵績效指標，并以此為基礎制定合理的目標，從而在確保質量的前提下達成目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

結論：綜上所述，績效考核是人力資源管理重要的組成部分，企業(yè)為完成戰(zhàn)略目標，應通過績效考核方法對員工進行有效的管理，提高員工的工作效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 楊蕾.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].企業(yè)改革與管理，2015（11）：59-60.

[2] 王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學，2015（09）：27-28+6.

作者簡介：尹娟娟（1988.8-）女，漢族，籍貫：山東煙臺，單位：臨礦集團古城煤礦，研究方向：企業(yè)人力資源管理。