創(chuàng)新人才激勵(lì)激發(fā)企業(yè)活力

俞艷紅

摘 要 隨著國家對(duì)國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，國有企業(yè)與市場化接軌已近在眼前，企業(yè)急需一支能戰(zhàn)、想戰(zhàn)的人才隊(duì)伍，而要使長期在封閉環(huán)境中的員工走出“城堡”，參與市場競爭，需要員工具有能戰(zhàn)、愿戰(zhàn)的資本。半山公司以人為本，從滿足員工職業(yè)發(fā)展需求、肯定員工能力提升、引入競爭機(jī)制等方面入手，促使員工對(duì)自我的職業(yè)發(fā)展有清晰認(rèn)識(shí)，主動(dòng)提升自我的能力素質(zhì)，面對(duì)競爭不斷增強(qiáng)自我的市場適應(yīng)能力，從而提升企業(yè)的市場競爭力。

關(guān)鍵詞 高層職位 能力評(píng)價(jià)體系 競爭機(jī)制

隨著國家對(duì)全面改革進(jìn)一步深化，國有企業(yè)可能向混合制發(fā)展，與市場競爭進(jìn)一步接軌。對(duì)于廣大的國企員工來說，面臨的是管理體制的變化——“大鍋飯”時(shí)代的真正終結(jié)。特別是近年來在供給側(cè)改革趨勢下，浙江省內(nèi)發(fā)用電量增速緩慢，特高壓比重不斷加大，區(qū)域電力供應(yīng)明顯過剩。同時(shí)，隨著新電改政策的全面推行，電力市場化進(jìn)程進(jìn)一步加快，全省直接交易電量比重將進(jìn)一步擴(kuò)大，未來燃機(jī)電廠在市場爭奪中將更加困難。企業(yè)期冀通過以往的超額完成發(fā)電量來為員工增加收入頗有難度。

在這種日益嚴(yán)峻的外部形勢下，企業(yè)只有內(nèi)強(qiáng)管理、發(fā)展和提升自我實(shí)力，增強(qiáng)市場的應(yīng)對(duì)能力，才能應(yīng)對(duì)外部改革的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)的一種資本，不僅具有增值性和創(chuàng)造性，而且是企業(yè)可以在生產(chǎn)管理過程中去激發(fā)、去挖掘的巨大潛力。因此，如何激發(fā)企業(yè)中人力資源的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性是值得人力資源從業(yè)者在管理實(shí)踐中不斷探索和研究的課題。

一、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

半山公司作為一家有近60多年發(fā)展歷史的國有企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的管理制度相對(duì)來說是比較健全的。但是無論是外部管理咨詢機(jī)構(gòu)還是內(nèi)部管理者，或者說是普通員工對(duì)于企業(yè)仍是抱怨多于認(rèn)可，一部分是受國家政策導(dǎo)向因素的影響，一部分是企業(yè)內(nèi)部人力資源相關(guān)管理制度與企業(yè)的管理需要、員工的訴求有所脫節(jié)。例如，這些年企業(yè)經(jīng)歷了機(jī)組的擴(kuò)建、煤機(jī)的關(guān)停、能源附加產(chǎn)品市場的開拓、外部檢修市場的承攬，需要大量的專業(yè)技術(shù)人才和技能人才，但是員工缺乏自我學(xué)習(xí)、技術(shù)鉆研的主動(dòng)性，企業(yè)缺乏一批高精尖的領(lǐng)軍人物。

對(duì)于眾多在基層崗位工作的員工來說，公司原有的薪酬分配政策是基于崗位和業(yè)績的評(píng)價(jià)，缺少對(duì)員工能力發(fā)展指標(biāo)的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致基層崗位員工缺乏提升自我能力素質(zhì)的主動(dòng)性，集中表現(xiàn)在公司中級(jí)以上職稱的專業(yè)技術(shù)人員不足29%，擁有技師及以上等技能等級(jí)的技能人員不足8%。

企業(yè)有崗位招聘和選拔等管理制度，但是缺少上崗后的后續(xù)管理措施，造成一旦員工競聘或選聘到一個(gè)高崗位后，如同鐵飯碗一般，無論員工表現(xiàn)如何，均牢牢占據(jù)崗位，壓制了許多新生力量的發(fā)展。

因此，企業(yè)必須從內(nèi)部政策入手，創(chuàng)新人才激勵(lì)政策，引導(dǎo)員工緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展，主動(dòng)學(xué)習(xí)，勤奮工作。

二、人才激勵(lì)模式的創(chuàng)新

一是打通職業(yè)發(fā)展通道，引入高層職位設(shè)計(jì)。目前，公司的職業(yè)發(fā)展通道分為管理、專業(yè)技術(shù)和技能三大序列，其中管理序列的人員發(fā)展路徑是專職、主管、中層管理者、高層管理者，專業(yè)技術(shù)序列的人員發(fā)展路徑為技術(shù)員、專工、主管，技能序列的人員發(fā)展路徑為巡操、副值、主值、備員、班長或者檢修作業(yè)人員、班組技術(shù)員、班長。由于專業(yè)技術(shù)序列和技能序列的最高職位仍屬于基層崗位，它的薪酬待遇也遠(yuǎn)低于中層管理者，因此對(duì)于自我職業(yè)發(fā)展有較強(qiáng)意愿的員工來說，他們的職業(yè)定位是單一化的管理崗位，而不愿意安心于專業(yè)技術(shù)和技能的學(xué)習(xí)鉆研。

因此，對(duì)于公司來說首要任務(wù)是打通職業(yè)發(fā)展通道，在技術(shù)和技能序列中分別增設(shè)高層職位，擴(kuò)大員工職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)選擇項(xiàng)，使技術(shù)和技能序列員工在本序列中能獲得工作的滿意感。同時(shí)，在薪酬分配政策中使其的薪酬水平與中層管理者持平，甚至可以接近高層管理者的薪酬水平，有效改變千軍萬馬過獨(dú)木橋、職業(yè)生涯天花板的現(xiàn)象。通過給予充足的薪酬保障，使各序列中的專家能手能安心留在專業(yè)領(lǐng)域，成為專家型、領(lǐng)軍型人才，更好地發(fā)揮技術(shù)帶頭人作用，帶動(dòng)本序列人才隊(duì)伍的建設(shè)。

公司需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程重新對(duì)各崗位進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)，確定各崗位之間的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將已經(jīng)規(guī)范化的崗位根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的高低劃分為不同的職位等級(jí)。設(shè)計(jì)高層職務(wù)的職級(jí)晉升階梯，明確不同高層職位的選拔聘用條件，建立職位、職級(jí)的調(diào)整和選拔管理辦法，同時(shí)完善公司現(xiàn)行薪酬管理體系，明確高層職位的薪酬管理辦法。

二是構(gòu)建員工能力評(píng)價(jià)體系，融入薪酬分配體系。能力是績效產(chǎn)生的必要條件，能力作為潛在形態(tài)的勞動(dòng)，表明了員工績效達(dá)到某種程度的可能性。換而言之，能力決定著一個(gè)人能取得績效的最高水平。在企業(yè)中，要打通職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供更多的發(fā)展空間，但是在激烈的競爭中，80%的員工將永遠(yuǎn)留在基層崗位上工作，因此激勵(lì)這部分員工的工作積極性對(duì)于企業(yè)而言相當(dāng)重要。

各崗位的任職資格條件明確了各崗位對(duì)員工能力素質(zhì)的基本要求，但是對(duì)于員工從事崗位工作后，繼續(xù)激勵(lì)員工提升自我能力素質(zhì)卻是缺失的。因此，我們提出構(gòu)建員工能力評(píng)價(jià)體系，員工的能力不僅包括顯性部分，如知識(shí)和技能，也包括隱性部分，如內(nèi)在動(dòng)力、價(jià)值觀等，雖然隱性部分具有不易發(fā)現(xiàn)、不易改變、不易測量等特點(diǎn)，但是這些隱性的指標(biāo)是員工工作績效的原生動(dòng)力，它將通過員工的外在行為顯現(xiàn)出來，具有日常化、過程化、連續(xù)性等特點(diǎn)。在員工能力評(píng)價(jià)體系中采用積分制的評(píng)分方法，將能力指標(biāo)分解為事前指標(biāo)和事后指標(biāo)。事前指標(biāo)包括文化程度、職稱或技能等級(jí)；事后指標(biāo)表現(xiàn)為工作績效，當(dāng)員工的指標(biāo)提升到一定程度給予一定的積分，以積分形式對(duì)員工自我能力素質(zhì)的提升給予認(rèn)可。同時(shí)，在薪酬分配體系中增設(shè)“積分制”能力評(píng)價(jià)體系的能力薪，以年度為單位進(jìn)行能力薪的調(diào)整，并且能力積分僅在該崗位有效，如有崗位提升的，將重新根據(jù)崗位任職資格的要求進(jìn)行評(píng)估，績效積分歸零處理，實(shí)現(xiàn)能力積分與崗位之間的動(dòng)態(tài)匹配。

三是定期開展全員競聘，形成人才流動(dòng)機(jī)制。國有企業(yè)的一大通病便是“上崗易下崗難”，而且在流動(dòng)性普遍較差的國有企業(yè)，往往是高層崗位不動(dòng)，下面崗位的人便沒有機(jī)會(huì)晉升。因此，我們提出在打通職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建員工能力評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，還需要讓人崗之間形成動(dòng)態(tài)匹配機(jī)制，而全員競聘上崗便是崗位動(dòng)態(tài)管理的有力工具。

通過全員競聘，盤活現(xiàn)有人才資源，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，打破上崗不下崗的傳統(tǒng)思維，實(shí)現(xiàn)人崗的動(dòng)態(tài)匹配，不僅為員工提供雙向選擇的機(jī)會(huì)，變“要我干”到“我要干”，同時(shí)也給員工帶來危機(jī)感和責(zé)任感，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情和工作熱情。在全員競聘中，通過借鑒以往崗位公開競聘的經(jīng)驗(yàn)，加大民主監(jiān)督的力度，堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，結(jié)合崗位說明書，梳理各崗位的工作內(nèi)容，分析任職資格要求和崗位勝任力，科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)錄用標(biāo)準(zhǔn)，采用筆試、面試、演講等方式，加大競聘過程的透明度，對(duì)于競聘上崗人員，設(shè)置試用期，通過實(shí)踐培養(yǎng)、試用期的考核，促使其快速適應(yīng)崗位工作。全員競聘工作應(yīng)成為周期性工作，始終使崗位保持動(dòng)態(tài)過程中，既能保持在崗位人員自覺學(xué)習(xí)的積極性，也有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

三、結(jié)語

在這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)，我們只能去適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。我們無力改變外部形勢的嚴(yán)峻，但是可以把握企業(yè)內(nèi)部的有限資源，充分利用人力資源政策的導(dǎo)向性、激勵(lì)性，發(fā)揮人力資源的可塑性、創(chuàng)造性、積累性，在企業(yè)內(nèi)部凝聚人心，形成合力，使企業(yè)形成積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作、創(chuàng)新創(chuàng)效的氛圍，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)可持續(xù)的發(fā)展。

（作者單位為杭州華電半山發(fā)電有限公司）