金錢激勵是把雙刃劍

董智軒

金錢激勵是管理者最常用的激勵方式，多數管理者通常都會認為只要給員工漲了工資，員工的工作熱情自然也就會隨之增高。這并沒有錯，它的確也有明顯的效果，但金錢激勵并不適用于所有的人。在有些人身上，不僅收不到應有的效果，甚至會買來“人心離散”。

金錢用于激勵有正負兩方面的作用：一方面，金錢可能是最直接、最能立竿見影的激勵措施，因為絕大多數人總還是希望錢越多越好；但另一方面，金錢也是最不可靠、代價最昂貴，而且也最難于操作的激勵手段。你能保證員工因為多拿薪水而為你賣命工作嗎？你知道一個員工認為該拿多少薪水才愿意任勞任怨呢？多數情況下，答案都是“不”。

一家頗有名氣的公司，為了鼓勵內部員工提升專業水平，公司既提供了必要的學費，又制定了學成后回公司的新工資標準，這在當時受到了積極的反應。若干年后，由于人才市場需求結構的變化，公司將原定的工資標準作了適當的調低。

結果，后來學成歸來的員工與前面學成歸來的員工的收入標準形成了一個差異。那些后來學成的員工牢騷滿腹，內心里一直耿耿于懷，而對公司已經在他們身上花了較為昂貴的學費，反倒麻木不仁了。

不難想象，公司對后來學成員工的投資明顯產生了負效應。所以，在金錢激勵時，掌握激勵的尺度和時機決定激勵的效果。

一家公司主要生產一種為其他電動車配套的機電部件，公司剛成立時是校辦企業，效益并不太好，后來經過改制，其憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益。但是，伴隨成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業來都已經相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失，在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。

為什么會出現這樣的問題？原來，在該公司有三種不同“身份”的員工，即“臨時工”“在編職工”和“特聘員工”。其中，“臨時工”是通過正規渠道雇用的外來務工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的。“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。

一次，公司在發放獎金時，“臨時工”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發放的，并且“特聘員工”的獎金數額是“在編職工”的2～3倍。

原以為這能激發員工的積極性，但這件事的實際效果卻是大大地挫傷了員工的積極性，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中的一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，而且數額一定比“特聘員工”還要多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。

該公司出現的問題具有典型性，其直接后果是導致組織效率下降和員工的流失，這反過來又加劇了企業對員工的不信任和對人員培養的忽視，從而制約了企業的長期穩定與發展，而這一切的根源便是“紅包”這個“罪魁禍首”，可謂大事毀于好心。

所以，在所有的激勵方式中，金錢激勵也不是最有效的。一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績效，那么，即使推動員工績效增長一丁點，你也要付出大量薪水的代價。盡管如此，并不等于我們不利用金錢激勵的手段。金錢激勵是把雙刃劍，既有其積極的一面，又有其消極的一面。作為管理者要盡量發揮其積極的一面，而避免其消極的一面。

（摘自“百度閱讀” 圖/王建峰）