航天企業多項目管理組織創新模式研究

中國空間技術研究院西安分院 陳 晨 段 冰 鐘 培

航天企業多項目管理組織創新模式研究

中國空間技術研究院西安分院 陳 晨 段 冰 鐘 培

近年來，航天項目管理工作面臨市場化、國際化和信息化環境下多項目研制與生產并舉的新形勢，原有的職能式或項目式組織結構管理模式已不能適應新形勢、新任務的要求。為了解決多項目研制過程中出現的一系列問題，在充分分析航天項目科研生產管理特點的基礎上開展組織創新模式研究，已成為航天企業需研究的重要課題。航天企業多項目管理組織模式創新實際上是構建一個適應新形勢需要的多項目組織模式，統籌協調多項目間的資源、進度、質量、經費等管理要素，加快推動航天企業的市場化、國際化轉型，確保國家“十三五”規劃下航天項目研制任務的順利完成。

航天企業多項目管理組織基本形式的選擇

縱觀我國航天企業多項目管理的發展歷程，所采取的組織模式大致有三種：

一是職能式，即企業領導直接授權給職能部門。該模式的優點是能夠充分發揮職能部門的作用；缺點是下級可能多渠道接受命令和指示，不利于項目管理。

二是項目式，即按照項目劃分資源的組織形式，每個項目有明確的項目責任人、項目研制團隊和完成該項目所必需的資源，在這種項目式的組織形式中，每個項目組之間是相對獨立的。

三是矩陣式，即將職能式與項目式相結合的矩陣系統，企業將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門相結合，優點是既保留了職能式組織結構充分發揮職能作用的特點，又有項目式組織結構注重項目管理的特點[1]。

航天企業多項目管理組織模式現狀及存在問題分析

一、航天企業多項目管理組織模式現狀

隨著項目的不斷增多，以及項目研制要求的不斷提高，航天企業先后開展了多次科研生產模式的改革調整。在“十一五”末期，為適應“多項目研制并舉、研制與批生產并重”的項目任務特點，中國航天科技集團公司中國空間技術研究院西安分院（簡稱“空間院西安分院”）再次改革，組織結構發生了較大變化，建立了空間院西安分院、部所兩級宇航科研生產管理體系；組織模式采用“兩條指揮線+獨立式項目制”的多項目組織結構。

（一）兩條指揮線

航天企業建立了管理和技術兩條指揮線，項目指揮由主管院領導擔任，受院長委托分管相關項目，負責組織分管項目重大問題、資源保障的協調、統籌。技術負責人由項目責任人擔任，負責項目的技術抓總。總體單位受主管院領導委托，組建管理團隊，開展項目日常管理工作，通過管理指揮線，把項目技術管理與計劃管理相結合，此外，從多項目研制資源綜合統籌的角度，確保按照預定計劃節點實現技術指揮線所確定的技術方案，保證各項目任務按照用戶和總體的目標要求完成。

（二）獨立式項目制

獨立式項目制組織結構是將項目作為獨立的組織單元來處理，每個項目在啟動時成立獨立的項目團隊，納入項目技術人員和管理人員，組成一個較為完整的項目團隊[2]。項目組是項目研制管理的組織實施機構，按照任務分工明確團隊人員的職責和權限。

二、航天企業多項目組織結構中存在的問題

新形勢下，航天企業面臨多項目研制與生產并舉，項目研制向系列化、層次化發展的問題，從多品種、少量化生產轉變到批量生產，從追求絕對的先進性轉變到質量、進度、成本、技術先進等綜合維度的最優性。在滿足用戶性能指標要求和確保項目產品高質量的前提下，提高研制效率、降低研制成本、優化研制流程、縮短研制周期等已成為航天項目研制管理的新目標。在航天企業飛速發展、軍民融合不斷深入的今天，要實現這些目標，航天企業現有的管理組織模式仍存在諸多的不適應性，因此，有必要對組織結構進行創新，以更好地適應新形勢的需要。“兩條指揮線+獨立式項目制”的組織模式具有以下缺點：

圖1 “兩條指揮線+獨立式項目制”的多項目組織結構

（1）項目責任人和職能部門雙重領導的制度性缺陷，以及在項目研制過程中的責、權、利的劃分不夠明確等問題日益突出，不僅影響到項目研制的進度、質量、成本控制，同時也影響了項目團隊的穩定[3]；如果項目責任人和職能部門領導之間的權力、力量不均衡，以及各自對成員的影響力不同，就會給矩陣式組織帶來問題。在某種情況下，由于職能部門在管理維度上的強勢介入或干預，可能會導致項目責任人在管理過程中的話語權減弱，對部分管理人員失去管理力度，極端時可能會導致項目責任人放棄管理工作，因此，全面性管理存在隱患。

（2）權力、職責的界定問題。矩陣式組織結構的交叉管理往往使各自的權力、責任變得模糊，項目成員在某些工作上，不知道應該向誰匯報，當項目成功時利益大家均沾，當項目失敗時又互相推諉[4]。特別是當項目具有技術復雜特征時，由于職能部門對于不屬于本部門的項目成員不直接開放，因而在調用某些專業領域有較深造詣的專家、技術人員時阻力較多。

（3）由于單一項目管理差異化大，過于強調獨立式項目制，會導致項目管理效率降低。一方面，會導致出現資源的無序競爭。在資源有限的情況下，一個新的項目任務會有一位項目責任人，其余項目人員要從各個部門抽出員工及其它資源為項目服務，但當多個項目沖突時，必然會出現爭奪有限稀缺資源的情況，包括人力資源、設備資源、場地資源、試驗資源等，一個項目的成功往往會導致其它項目延誤。因此，個別項目的成功不一定是組織模式的最終成功。另一方面，如果項目管理的重心僅放在項目研制與交付中，往往會導致與此相關的背景項目論證、在軌等售后服務管理不善，進而影響整個單位的集體利益。

（4）對項目組成員來說，尤其是單機設計團隊，由于組織具有臨時性，缺乏事業的連續性和保障，設計人員所創造的新知識多數存放在其頭腦中，很難在項目研制過程中進行知識的積累、交流、傳遞和繼承，不利于專業技術的持續創新發展，也不利于企業的經驗優勢傳承，從技術持續發展的角度來看，這無疑將造成技術成本的增加。

（5）總體單位負責的工作仍以項目集合、完成具體任務為主，引領空間院西安分院整體進行產業化發展的效果欠佳，未能發揮出最大作用。總體單位在項目組建時，往往將具體的技術、管理人員派駐至項目組，相關人員按照管理和技術兩條線開展日常工作。一旦涉及部門或領域維度的市場論證開拓、系統技術研發和售后服務保障等業務時，項目團隊人員不能投入精力開展相關工作，影響空間院西安分院在技術儲備、技改規劃、產品需求開發和戰略物資儲備等方面的牽引效果。

航天企業多項目管理組織創新模式研究——“戰略型團隊式”矩陣組織創新模式

一、構建航天企業多項目管理組織創新模式

適應航天企業的多項目管理組織模式，既需要滿足項目（含單項目、多項目）全生命周期研制過程中研制信息及時交流和充分共享的需要，建立綜合統籌項目設計開發、生產研制與資源保障的平臺；同時也要能夠為航天企業的未來發展戰略提供有力支撐，滿足“項目與產品并重”、“科研生產與宇航能力建設并重”的新要求[5，6]。考慮到航天企業多項目管理特征，根據多項目研制生產并舉的特點，遵循“戰略決定結構”的原則，我們對現行的矩陣式組織結構進行了創新探索，設計出了具有航天特色的多項目“戰略型團隊式”矩陣組織管理模式，如圖2所示。該模式組織結構由戰略決策層、多項目管理層、綜合管理及保障層、產品與生產制造層和項目執行層組成；由項目最高管理團隊、支持保障團隊、專家團隊、核心技術團隊和主體配套團隊等5個要素組成。

二、航天企業多項目“戰略型團隊式”矩陣組織模式的特點

“戰略型團隊式”矩陣組織模式從形式上看，其吸取了項目式與矩陣式組織模式的優點，同時，從管理思想和理念上，融合了戰略管理、組織學習、流程再造、統籌學和團隊管理等理念，構建了一個多項目研制并舉形勢下的新型科研生產協作體系。其具有以下特點：

（一）建立了項目管理與產品管理并重的管理體系

航天企業遵循“項目管理與產品管理并重”的科研生產管理思路，堅持科研生產任務與能力建設同步推進的工作方法。

科研生產部是科研生產歸口管理部門，負責建立和完善企業科研生產體系，組織解決企業科研生產中遇到的重大和共性問題。

物資部負責宇航物資需求規劃、元器件選用、計劃、采購管理、物資供應管理、元器件可靠性保障、物資配套等。

圖2 航天企業項目“戰略型團隊式”矩陣管理模式圖

總體部是項目管理和領域總體能力建設的責任主體：負責項目總體領域發展的戰略規劃和能力建設[7]。

各研究所是產品的責任主體單位，負責所屬專業技術領域發展的戰略規劃和能力建設；負責產品工程建設；負責根據總體用戶下達的研制技術規范提供產品的售前、售后服務和技術支持；負責制定產品設計開發技術方案、制定產品計劃、對產品研制過程緊密跟蹤管理，并對項目產品全生命周期內的質量、進度、成本負責。

制造中心是生產制造和產業生產能力建設的責任主體，負責生產制造專業領域發展戰略規劃和能力建設；負責面向用戶提供項目產品生產制造服務。

（二）明確實現了責權利的統一

項目管理與其它管理一樣，明確的目標、明確的責任、明確的權力和明確的利益是保障項目成功的關鍵。航天企業建立了以項目負責人為核心的管理機制，將“兩條線”合并為“一條線”。

明確各職能部門是項目的專業技術支撐機構和項目產品配套責任主體單位，充當“蓄水池”作用，圍繞著項目展開工作，負責按照項目需求提供專業技術、人力資源支持和保障，對所承擔的項目產品全生命周期的技術、質量、進度負全責。

ALL ABOUT軍民融合不一樣的角度和觀點職能部門的領導負責根據項目落實產品研制隊伍，開展項目研制工作，并接受項目責任人對項目工作完成情況的考評。項目團隊成員在確保項目研制信息及時性和準確性的前提下，應主動兼顧職能和項目的雙重領導關系，在參與單項目及多項目研制的過程中，根據項目研制階段、項目技術、進度和質量等方面要求的不同，有選擇性地進行匯報，而非僅向項目責任人或職能領導匯報或雙重匯報。

（三）強化了項目組的核心作用

項目組對本項目技術、質量和進度等管理負全責，接受航天企業年度考核。為強化項目組的職能作用，實現組織管理與技術抓總和控制的有機結合，對空間院西安分院現有項目管理資源實施調整，將現項目組的主要人員，包括技術經理/助理、計劃經理、產保經理/助理、AIT系統經理、系統聯試測試人員等整體劃入總體部的有關機構，充分利用在同一個部門的行政職能手段，解決多項目研制過程中的資源沖突，綜合統籌協調，為多項目的順利推進提供有力的支持和保障。

（四）團隊式矩陣組織模式是一個學習型組織，搭建了多項目共享平臺

多項目團隊式矩陣組織模式縱向由項目最高管理團隊、管理團隊、專家團隊、核心技術團隊和主體配套單位組成，橫向由多項目管理層統籌管理。通過縱橫兩個維度，對多項目進行統籌優化，分解項目的工作結構，尋找相似的工作任務，搭建多項目共享平臺[5]。共享平臺有利于知識要素的轉移和擴散、不同項目之間相互交流學習，避免了傳統模式下項目間信息相互獨立所造成的技術資源浪費問題。通過平臺共享不僅能夠提高整體資源統籌配置的效率，降低研制風險，在推進產品技術變更的同時，有效提高項目產品的競爭優勢；同時，也有助于在相關技術專業領域內，實現技術、信息的共享，以及研制經驗、成果在跨項目間的繼承和發揚，有效提高研制效率和產品質量；也有利于將通過共享平臺積累的技術知識和經驗儲備起來，避免當相關技術人員離開該項目團隊時對企業帶來的損失，增強組織的穩定性和可延續性[8]。

結束語

本文闡述了多項目管理組織模式創新的相關理論，研究了航天企業多項目管理組織模式的現狀和存在的問題，對航天企業航天項目管理組織模式進行了綜合分析與創新設計，闡述了實施組織模式創新的必要性，并結合航天企業特點，建立了項目組和職能部門相結合的“戰略型團隊式”矩陣組織創新模式，明確了項目組和職能部門的責、權、利；建立了項目管理與產品管理并重的管理體系；強化了項目組的職能作用；搭建了多項目共享平臺。通過該組織模式實現了項目組織管理與技術抓總、技術協調、技術狀態控制的結合，有利于提高項目任務的完成效率和履約能力，為提升宇航科研生產能力，實現面向市場化、國際化和信息化全局的戰略性目標奠定了組織基礎，為我國航天企業多項目組織管理提供了借鑒。

1 齊二石, 劉傳銘. 航天企業型號管理矩陣型組織研究[J]. 哈爾濱工業大學學報(社會科學版),2003, 5(3): 41～44

2 唐海清, 呂慧英. 試論航天型號研制管理的新思路[J]. 航天工業管理. 2000, (12): 9～11

3 丁大勇, 金維興. 基于項目理論的企業管理創新模式[J]. 西安建筑科技大學學報(社會科學版),2002, 22(2): 25～28

4 金鑫. 航天型號項目管理推進中的型號總體策劃研究[J]. 航天工業管理, 2007(2): 19～22

5 白澤龍. 航天企業多項目管理組織模式研究[J]. 項目管理技術,2013, (9): 104～107

6 曾凡龍． 淺析航天型號多項目管理模式的構架[J]． 航天工業管理, 2009, (5): 12～15

7 史平彥 , 李軍 , 沈大海 , 等 . 狠抓流程、體系、機制創新, 實施“轉型升級”戰略[J]. 中國航天,2014, （S1）: 111 ～ 119

8 徐進. 學習型組織理論在我國企業管理理念中的創新[J]. 遼寧經濟, 2004, (8): 99～101

陳 晨，工程師，現任職于中國空間技術研究院西安分院有效載荷總體部，主要從事航天項目計劃管理、風險管理、多項目統籌管理等方面的研究工作。