舒適區對老字號企業的存續影響研究

孫瑩

內容摘要：在市場競爭日趨激烈的今天，許多“中華老字號”企業經營出現停滯，甚至破產。導致這一現象的原因有很多，本文從路徑依賴理論視角研究老字號企業的存續問題，對老字號企業經營者行為、企業文化、核心能力進行分析，發現舒適區是影響老字號企業存續的重要因素。本文通過對老字號企業的經營實踐進行分析，研究“老字號”企業如何突破“舒適區”提高競爭力，希望為老字號企業提供具有普遍積極借鑒意義的對策。

關鍵詞：老字號 舒適區 路徑依賴理論 存續

“中華老字號”是指歷史悠久，擁有世代傳承的產品、技藝或服務，具有鮮明的中華民族傳統文化背景和深厚的文化底蘊，取得社會廣泛認同，形成良好信譽的品牌。研究老字號的存續對于經濟的健康發展、文化的傳承傳播都有重要意義。本文創新性地首次將舒適區的概念應用于老字號存續影響因素的研究，基于路徑依賴理論分析老字號發展停滯不前，甚至倒退的原因，并對老字號企業發展現狀進行調查，最后提出老字號實現變革、持續發展的策略。

舒適區對老字號企業存續的影響分析

根據路徑依賴理論，技術演進或制度變遷均有慣性，一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。本文認為，企業如果處于舒適區，容易產生路徑依賴特征。舒適區與老字號企業存續的關系模型如圖1所示。

（一）經營者保守封閉

經營者的行為特征會對企業決策產生重要影響，經營者往往會根據自身的經驗、知識做出決策，對于過去取得良好結果的決策方案，在之后遇到相似情況時，經營者就會傾向于做出相同的決策。所以企業經營者行為顯示路徑依賴特征。而處于舒適區的老字號的經營者對企業的經營現狀是相當自信的，他們通常會認為現有的制度、策略、行動已較為完美，所以在決策時更加容易產生路徑依賴。久而久之，經營者在思維、行動上產生惰性，并影響企業員工的價值觀和行為偏好，這對于老字號存續是很危險的。

（二）企業文化缺乏活力

企業文化是企業在長期生產經營實踐中形成的、為企業成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式的總和。企業文化的形成需要時間和實踐，而且一旦形成，將對成員行為產生長遠、持久的影響，這種長期性、固定性、標準性也正導致了企業文化會表現出路徑依賴特征。老字號企業長期處于舒適區，會認為維持現狀就是最安全的，所以很少會構想企業未來的發展藍圖，忽視持續學習、創新的重要性，企業文化更容易顯示出路徑依賴的特征。沒有清晰的發展愿景，企業員工的積極性得不到激發，凝聚力下降；沒有學習、創新的氛圍，企業難以敏感地捕捉到消費者的需求，更難以及時采取措施創新產品和服務來滿足消費者的需求。同時，老字號企業由于歷史悠久，價值觀與行為準則的一致性將一直被強調，而這樣的制度化和標準化會嚴重地阻礙企業創新。因此，處于舒適區的老字號企業文化的路徑依賴特征更明顯。

（三）核心能力弱化消失

老字號的核心能力可以是歷史悠久的文化、獨特的工藝、專業的人才隊伍等，這都是有價值的、難以模仿、難以替代且稀缺的資源。但事實上，老字號企業很少真正將核心能力利用好、保護好。老字號企業擁有的悠久歷史確實是其他企業難以模仿的，但是這樣寶貴的無形資源需要通過一些載體體現出來，比如商標、企業傳說等，而中華老字號的商標有很多都被國外商家搶先注冊，如“王致和”在德國被搶注，“竹葉青”被韓國企業搶注，“長生堂”被日本企業搶注等，這些載體的缺失一定程度上使這些老字號的歷史被消費者遺忘，從而使老字號的核心能力弱化。而以獨特工藝為核心能力的老字號由于處于舒適區而忽視工藝、產品的創新，他們往往錯誤地認為，繼承傳統就是堅持自己的工藝、產品，創新和他們的理念是違背的。其實這只是他們樂于維持現狀不愿改變的說辭，創新不是摒棄舊的，而是在傳統的基礎上，結合時代新鮮元素、消費者需求而發生的改變，是超越傳統，優于傳統的。而忽視時代要求、消費者需求而固執地繼承傳統是路徑依賴的表現，這不會使核心能力得到強化，相反只會弱化核心能力。另外，老字號的核心技術往往控制在家族的主要成員之間，而處于舒適區的老字號企業管理理念落后，只依賴一個或幾個技術經驗豐富的老員工，對于人才的培養與開發投入的很少，人才的后備軍無法同步。以往作為核心能力的人才資源漸漸成為發展瓶頸，給企業存續帶來嚴重影響。

老字號企業的現狀分析

（一）樣本說明與數據來源

據商務部的統計數據顯示，目前我國擁有1600家中華老字號，涉及餐飲、醫藥、食品、零售、煙酒、服裝等行業，其中餐飲和食品加工業占了62%。餐飲業是老字號涉及的行業中占比較高且品牌價值較高的行業。所以，本文選擇老字號餐飲業為調查對象。

在具體選擇老字號餐飲企業時，本文從企業規模、品牌知名度、管理現狀等綜合考慮，選擇了安徽省兩家具有代表性的、著名的“老字號”餐飲企業：同慶樓與耿福興。同慶樓始創于1925年，目前同慶樓集團在長三角多地擁有大型連鎖餐飲酒店四十余家，員工近萬人。耿福興以其優質的產品而具有較高的品牌知名度。但新開的幾家連鎖店的生意慘淡，受到新興名牌口福湯包館等嚴重沖擊。

本文采用問卷調查與實地訪談相結合的方法，同時針對消費者和企業管理層，得到的數據和資料較為全面。筆者于2016年9月至11月針對安徽省餐飲消費者共發放了200份問卷，收回194份，有效問卷為194份。有效問卷描述性統計分析結果：性別上，男性占30.4%，女性占69.6%；年齡上，主要為18-25歲的青年人，占69.1%，其他年齡段的消費者均有涉及；另外，被調查者的收入、消費層次多樣，具有一定普遍性。

（二）老字號餐飲企業的主要優勢與不足

據學者范秀成對餐飲服務的研究，經過調查結果發現菜肴質量、員工服務是影響顧客體驗的主要因素。結合其他學者關于顧客滿意度的研究，本文總結歸納了幾個重要的餐飲服務滿意度影響因素，包括：價格、環境衛生、菜式口味、技術工藝、品牌形象、人氣口碑、服務、地理位置、裝修風格，并以此為基礎設計了問卷，調查消費者對耿福興、同慶樓以及同檔普通餐飲企業的滿意度，調查結果如圖2所示。endprint

由圖2可以看出，耿福興和同慶樓在價格、菜式口味、服務、地理位置、裝修風格方面的消費者滿意度均低于同檔普通餐飲企業，但在環境衛生、人氣口碑、品牌形象和技術工藝方面高于同檔普通餐飲企業，尤其是品牌形象和技術工藝，遠高于普通餐飲企業。進一步分析歸納，得到安徽省老字號餐飲企業目前擁有的優勢，便是品牌塑造較好，積累了較高的人氣口碑，在消費者心目中的形象較好。

而老字號餐飲企業的不足主要產品方面，包括價格、菜式口味等，為了更深入地了解老字號餐飲企業的不足，本研究在調查時設置了相關問題，調查結果為，消費者認為的老字號餐飲企業的主要不足是口味單一（34%）、食品質量差（23%）和環境衛生差（22%）。老字號餐飲企業產品存在不足，但他們依賴于自身擁有的獨特工藝、口碑，沒有產品創新意識，這是有很大風險的，因為市場是充滿競爭的，顧客可以有很多選擇，當企業不能滿足顧客最看重的需求時，即使是最忠實的顧客也會漸漸轉向其他企業提供的產品服務。

（三）老字號餐飲企業處于舒適區的表現

經營者對經營現狀感到滿意。耿福興的總經理高述紅女士認為，“耿福興目前的經營狀況挺好的”；同慶樓集團的管理者認為，“同慶樓的品牌已經很響亮了，可以說是合肥餐飲的‘航母”。經營者都對企業的發展感到很滿意，而談論到新興餐飲企業的加入，耿福興的管理者認為“耿福興有的方面是其他企業沒辦法替代的”，而同慶樓的管理者同樣表現出自信，“同慶樓旗下品牌涵蓋頂級粵菜、高檔中餐、中式快餐等多個業態，我們有足夠實力與其他餐飲企業競爭”。

盲目擴張。目前，耿福興在蕪湖開了三家店，分別為美食街總店、南陵店、華強店，在合肥還有兩家分店。另外，耿福興還在領秀城、左岸、東方龍城增開了三家社區店。事實上，耿福興除了蕪湖美食街和合肥的兩家分店客流量較大，其他分店生意慘淡。然而耿福興的經營者對企業充滿信心，“我們需要將美食文化傳播，通過我們的努力，一定能讓耿福興這塊‘老字號招牌閃閃發光”。同慶樓集團已經擁有三十余家同慶樓分店，其中2013年6月到2014年6月，短短一年在無錫市開了六家同慶樓分店，分店生意慘淡，價格高、菜品卻一般，消費者寥寥。盲目擴張是企業處于舒適區的表現之一，由于對經營的自信，經營者被取得的一些成績所迷惑，認為可以進行擴張。

沒有清晰的愿景。在對耿福興的服務人員進行訪談時，沒有員工知道企業未來發展去向，甚至有員工認為，“企業就這樣了，反正現在還能開著，暫時不會倒閉”。這樣的信號傳達出耿福興從高層到一線服務人員，都處于舒適區，安于現狀，對未來沒有規劃。而在和同慶樓的管理人員的交流中，他們對企業愿景也模棱兩可，“同慶樓發展勢頭不錯，未來怎么樣順其自然”。從實際來看，兩個企業的愿景都沒有向管理人員、基層員工很好地傳達，沒有被重視。處于舒適區的企業最明顯的表現就是不去規劃未來，對企業發展缺少戰略眼光，只注重眼前利益，維持現狀。

老字號突破舒適區實現存續的策略

（一）創建企業愿景

共同的企業愿景是指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的對未來的期待、展望、追求與夢想。愿景需要企業的領導者在深刻思考企業的存在目的及核心價值觀之后，精心策劃，運用恰當的措辭描述出來的簡單易懂、富有感染力的語句。并且要向內部全體員工傳達灌輸，使全體員工認同，自覺將企業愿景轉化分解為個人目標和行動，慢慢地調整員工的心態，從安于現狀到挑戰自我。企業可以通過宣講、張貼標語、員工培訓等方式，使企業高層管理者對公司的長期發展方向有清晰的認識，并激勵基層員工竭盡全力為實現公司的目標而奮斗。

（二）樹立危機意識

沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現在采取的行動是完美的，這種自滿心態將直接導致組織呆在舒適區不愿做出改變，最終成為被溫水煮熟的青蛙。在許多方面，危機意識激活了企業，事實上，危機意識也能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉而支持變革?？铺卣J為，當企業75%的管理者認為業務發展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅動成功的變革產生。一旦多數關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內在驅動力，容易成功。而樹立危機意識需要領導者正確分析企業內外部環境，識別風險和機遇，并將認知傳達給管理層和基層員工，使企業全體都認識到危機，同時相信，在一致共同的努力下能夠擺脫危機，迎來突破和超越。

（三）強化人才意識

老字號企業應該積極地向外界獲取新型人才，一方面在營銷、管理、產品創新、對外公關等方面增加新鮮血液，另一方面給內部現有員工帶來競爭壓力，迫使其進步，從而使企業充滿活力。這一點需要企業領導者轉變觀念，從自身開始積極做出改變，勇敢迎接外界變化帶來的挑戰，善于發現人才、引進人才，并且盡可能地授權，打造專業的經營管理團隊。技術方面要給新手培訓鍛煉、繼承傳統的機會，加大培訓投資。服務方面也要對服務人員進行定期的培訓，強化他們的服務意識，提高素質，并以高水平的服務人才帶領成長。

（四）整合資源超越路徑依賴

企業為取得或保持持續的競爭優勢，應該在企業內部及其外部環境的匹配方式正在或將要發生變化時，圍繞企業的經營范圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義而改變企業的總體思維以及發展路徑。舒適區已經使老字號企業產生了嚴重的組織惰性，不及時改變就會被市場漸漸淘汰，必須重新認識自己在市場上的地位和價值，整合已有資源，包括工藝技術、明星產品、服務特色等硬件資源和品牌、獨特的企業文化等軟件資源，自上而下地進行改造。老字號可以在產品、企業文化上實行差異化，對特定的顧客產生更強大、持續的吸引力。在繼承傳統的基礎上開發新產品，從產品外觀、質量、品種上加以改進，如使用更具傳統文化氣息和企業特殊標識的包裝，嚴格把控產品質量，豐富產品的品種，增強產品的實用價值或審美價值等，并適當進行產品的延伸。

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