實(shí)現(xiàn)商品化后的特種化工企業(yè)應(yīng)走向何方

Michael Glaschke Marco Moder Christoph Schmitz

實(shí)現(xiàn)商品化后的特種化工企業(yè)應(yīng)走向何方

Michael Glaschke Marco Moder Christoph Schmitz

特種化工行業(yè)正在加速商品化進(jìn)程?？v觀化工行業(yè)的發(fā)展歷史，化工行業(yè)就是一個(gè)不斷商品化的行業(yè)，上一代的創(chuàng)新成為下一代的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而且目前其商品化的步伐仍在加快。造成這種變化的原因有很多。

在一些細(xì)分市場(chǎng)上，特種化工企業(yè)正在努力開(kāi)發(fā)能夠?yàn)榭蛻?hù)提供重大附加價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品，以便實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。同時(shí)，低成本的市場(chǎng)新進(jìn)入者——尤其是來(lái)自中國(guó)的企業(yè)——與產(chǎn)能過(guò)剩的結(jié)合意味著，越來(lái)越多的產(chǎn)品價(jià)格不是由其給客戶(hù)提供的價(jià)值所決定，而是由生產(chǎn)和運(yùn)輸成本所決定。

特種化工企業(yè)的商品化給該行業(yè)帶來(lái)了結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。這些企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這種局面？化工企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，如果商品化后的企業(yè)采用與特種化工企業(yè)完全不同的運(yùn)營(yíng)方式，他們也可以實(shí)現(xiàn)可觀的回報(bào)，但其中的關(guān)鍵在于要根據(jù)企業(yè)的真正需求及其所能承受的成本來(lái)度身定制新的運(yùn)營(yíng)模式。

表1 從長(zhǎng)期而言，生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)的績(jī)效與特種化工企業(yè)不相上下

根據(jù)我們對(duì)化工行業(yè)股東回報(bào)績(jī)效的分析，自2000年以來(lái)，生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)創(chuàng)造了與特種化工企業(yè)相同的價(jià)值(見(jiàn)圖1)。盡管這個(gè)績(jī)效可能與各界對(duì)化工行業(yè)的普遍假設(shè)和傳統(tǒng)觀點(diǎn)背道而馳，但我們的數(shù)據(jù)一致地表明，從長(zhǎng)期來(lái)看，這種情形是正確的。面臨上述挑戰(zhàn)的化工企業(yè)也可以從成功提供大宗產(chǎn)品的其他行業(yè)的示例中得到啟發(fā)，例如，在民航業(yè)，低成本航空公司的盈利能力已經(jīng)超越了提供全面服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

要想把商品化這個(gè)威脅轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該采取以下三個(gè)步驟。首先，他們需要認(rèn)識(shí)到商品化趨勢(shì)正在到來(lái)，因此他們需要盡早行動(dòng)，以免被對(duì)手超越。其次，他們應(yīng)該為商品化的業(yè)務(wù)度身定制恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)模式。第三，他們必須采取全面變革措施，以推動(dòng)新運(yùn)營(yíng)模式的實(shí)施。成功完成上述步驟的企業(yè)可以獲得可觀的回報(bào)，銷(xiāo)售利潤(rùn)率可上升多達(dá)5個(gè)百點(diǎn)。

1 識(shí)別商品化趨勢(shì)

那些已經(jīng)在創(chuàng)新和差異化產(chǎn)品及快捷客戶(hù)服務(wù)方面建立起聲譽(yù)的企業(yè)可能不愿意承認(rèn)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生變化，雖然這可以理解，但非常危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)在商品化的浪潮過(guò)后，發(fā)現(xiàn)自己處于孤立狀態(tài)，而其他更專(zhuān)注的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)搶走了他們的客戶(hù)。

每家特種化工企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注商品化趨勢(shì)的侵蝕作用，并且系統(tǒng)性地尋找警示信號(hào)。其管理層應(yīng)該自問(wèn)如下問(wèn)題：產(chǎn)能是否嚴(yán)重過(guò)剩？無(wú)論如何努力，價(jià)格是否仍在不斷下跌？是否已經(jīng)為了保持市場(chǎng)份額而降價(jià)？來(lái)自低生產(chǎn)成本國(guó)家的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)？他們的產(chǎn)品是否與現(xiàn)有產(chǎn)品類(lèi)似而價(jià)格更低？我們是否在過(guò)去五年內(nèi)開(kāi)發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品？我們是否不再與客戶(hù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)合作而只是與其采購(gòu)部門(mén)打交道？客戶(hù)是否已經(jīng)不再要求提供額外服務(wù)并為此付費(fèi)？分析的關(guān)鍵應(yīng)該是清晰地了解市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制。因?yàn)槿绻钞a(chǎn)品的價(jià)格與其邊際生產(chǎn)者的成本接近，則該產(chǎn)品就是大宗商品，或者會(huì)很快變成大宗商品。

通過(guò)分析其產(chǎn)品組合的上述指標(biāo)，企業(yè)能夠理解如何轉(zhuǎn)變自身的運(yùn)營(yíng)模式：成為特種化工企業(yè)，成為生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)，或者采用以大宗化工商品為核心并以特種化工產(chǎn)品為補(bǔ)充的混合模式。

2 設(shè)計(jì)正確的運(yùn)營(yíng)模式

一旦發(fā)現(xiàn)某些產(chǎn)品正在變成大宗商品，企業(yè)就應(yīng)該開(kāi)始設(shè)計(jì)能讓自己在生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中盈利的運(yùn)營(yíng)模式。雖然一刀切的方法并不適合這種情況，但某些要求必須滿(mǎn)足，因?yàn)檎_的變革組合將取決于公司的組合結(jié)構(gòu)、所涉及產(chǎn)品的本質(zhì)，以及大宗化工商品的客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。對(duì)于一些組織，這種運(yùn)營(yíng)模式會(huì)延伸至整個(gè)企業(yè)；而對(duì)于另一些組織，這種運(yùn)營(yíng)模式只涵蓋特定的業(yè)務(wù)部門(mén)或這些部門(mén)的業(yè)務(wù)線(表2)。

無(wú)論上述范圍如何，下述的指導(dǎo)原則都將幫助企業(yè)極大地提高成功設(shè)計(jì)和實(shí)施運(yùn)營(yíng)模式的可能性。首先，要從零開(kāi)始，并把重點(diǎn)放在最大程度地縮減成本上。因?yàn)閮H通過(guò)完善方法，使其更加適合特種產(chǎn)品的做法將難以產(chǎn)生在大宗化工商品市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)所需的影響力，或者說(shuō)難以創(chuàng)造非常敏捷的組織，使其足以應(yīng)對(duì)大宗化工商品的周期性起伏。第二，變革應(yīng)涵蓋整個(gè)企業(yè)，包括銷(xiāo)售、制造、供應(yīng)鏈、行政及支持職能。第三，運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)應(yīng)該從清晰得了解客戶(hù)開(kāi)始，并牢記購(gòu)買(mǎi)大宗化工商品的客戶(hù)與購(gòu)買(mǎi)特種化工產(chǎn)品的客戶(hù)有著不同的需求和預(yù)期。

表2 前后對(duì)照：化工企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式中的關(guān)鍵變革

3 理解客戶(hù)需求

對(duì)于購(gòu)買(mǎi)大宗化工商品的客戶(hù)而言，他們的訴求是簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)化。他們一般不需要技術(shù)支持，習(xí)慣于標(biāo)準(zhǔn)的交付批量和時(shí)間安排。相對(duì)而言，購(gòu)買(mǎi)特種化工產(chǎn)品的客戶(hù)通常希望獲得大量的銷(xiāo)售和技術(shù)支持，以及不同尺寸的批量。優(yōu)秀的大宗化工商品的運(yùn)營(yíng)模式就是按照這些需求而設(shè)計(jì)的，這通常意味著產(chǎn)品數(shù)量的減少。為此，通常需要標(biāo)準(zhǔn)化銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)——專(zhuān)門(mén)針對(duì)有限的客戶(hù)細(xì)分而定制——同時(shí)也需要采取措施最大程度地減少服務(wù)這些客戶(hù)所耗費(fèi)的成本。因此，應(yīng)該建立合適的且成本較低的銷(xiāo)售和分銷(xiāo)渠道來(lái)對(duì)此提供支撐。

此外，此類(lèi)變革必須慎重進(jìn)行，需要與客戶(hù)開(kāi)展持續(xù)、清晰的溝通。企業(yè)必須了解，并不是所有的現(xiàn)有客戶(hù)都愿意接受這種變革，因此，在向商品化運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，流失一定比例的高成本、低利潤(rùn)客戶(hù)是不可避免也是意料之中的事情。

對(duì)于很多生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)而言，數(shù)字化正成為其降低服務(wù)成本的有效途徑。讓客戶(hù)轉(zhuǎn)向基于在線平臺(tái)的自助服務(wù)模式可以降低銷(xiāo)售、支持和訂單管理成本，特別是在大多數(shù)客戶(hù)反復(fù)訂購(gòu)?fù)?lèi)商品的情況下。如果實(shí)施恰當(dāng)，還可以帶來(lái)滿(mǎn)意度更高的客戶(hù)體驗(yàn)。

4 制造及供應(yīng)鏈

生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)需要梳理與其新客戶(hù)服務(wù)需求相一致的制造和供應(yīng)鏈流程，這意味著要從訂單式生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向備貨式生產(chǎn)戰(zhàn)略，在生產(chǎn)計(jì)劃中采用自動(dòng)預(yù)測(cè)和明確定義并嚴(yán)格實(shí)施的存貨期限(不能有任何變化)。制造運(yùn)營(yíng)旨在實(shí)現(xiàn)高設(shè)備利用率，采用精益原則來(lái)持續(xù)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。比外，在周期性的生產(chǎn)大宗產(chǎn)品的化工企業(yè)中，還需要采用不同的資本投資方法：雖然比較困難，但是在周期谷底而不是在獲利最多的時(shí)候增加產(chǎn)能，有助于大幅提高價(jià)值創(chuàng)造。

商品化通常要求徹底改變對(duì)制造運(yùn)營(yíng)的思維模式，比如員工需要學(xué)會(huì)如何優(yōu)先考慮標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)約定的服務(wù)水平的遵守以及效率的提高，同時(shí)還應(yīng)學(xué)會(huì)放棄高成本的個(gè)人訂單和例外情況以滿(mǎn)足具體的客戶(hù)需求。定價(jià)透明化對(duì)此有所幫助：因?yàn)槿绻蛻?hù)了解到必須為后期規(guī)格的改變或縮短交付時(shí)間支付額外費(fèi)用，他們就不太可能提出此類(lèi)需求。

4.1 創(chuàng)新

大宗商品的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新部門(mén)提出了完全不同的要求。其重點(diǎn)將從研究轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)——特別是配方的開(kāi)發(fā)和能夠降低成本、提高產(chǎn)出的流程的改進(jìn)。通過(guò)實(shí)現(xiàn)更高設(shè)備利用率和在供應(yīng)鏈其他地方降低成本來(lái)減少原料數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)化所要求的產(chǎn)品規(guī)格的做法會(huì)讓企業(yè)受益匪淺。

創(chuàng)新部門(mén)仍可能會(huì)在應(yīng)用開(kāi)發(fā)方面向客戶(hù)提供支持，但是正如供應(yīng)鏈的例外情況一樣，上述支持活動(dòng)應(yīng)該是有限且明碼標(biāo)價(jià)的，以讓客戶(hù)了解其需要為特殊的產(chǎn)品和服務(wù)支付溢價(jià)。

4.2 行政職能

在整個(gè)企業(yè)中，其他的支持職能都要改進(jìn)工作方式，將支持重點(diǎn)放在降低成本和標(biāo)準(zhǔn)化方面。例如，采購(gòu)職能需要將其戰(zhàn)略從外購(gòu)創(chuàng)新新技術(shù)轉(zhuǎn)向以最低的整體成本保障輸入。這個(gè)轉(zhuǎn)變通常會(huì)要求采購(gòu)人員運(yùn)用新工具，尋找新供應(yīng)商，并改變其談判和簽約戰(zhàn)略。

精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)和控制職能的做法也會(huì)從采用新的數(shù)字技術(shù)中獲益，例如，報(bào)告生成和應(yīng)付賬款流程等活動(dòng)可能會(huì)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

為了給在流程中持續(xù)降低成本和減少浪費(fèi)的做法提供支持，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)建立專(zhuān)門(mén)的持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)非常重要，該團(tuán)隊(duì)的職能是幫助企業(yè)在包括生產(chǎn)、相關(guān)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)職能方面實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，我們稱(chēng)之為卓越職能。

4.3 治理

很多商品化的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們也需要改變自己的管理和治理方法。治理變革可能包括減少管理層級(jí)，增加對(duì)個(gè)別管理人員的控制范圍。許多組織更多地是使用“工作經(jīng)理人(working managers)”，因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)理人兼具職能和管理兩方面的職責(zé)。此外，強(qiáng)有力的集中化和更多地使用共享服務(wù)職能都有助于推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和降低管理費(fèi)用。

很多實(shí)施大宗商品運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，采用零基預(yù)算(ZBB)的方法使他們受益匪淺，因?yàn)榱慊A(yù)算方法有助于把當(dāng)前和今后的工作重點(diǎn)放在最大程度地減少成本上。此外，這個(gè)成本預(yù)算方法有利于確保采用可重復(fù)的流程審查年度預(yù)算中每一分錢(qián)的合理性，并且管理整個(gè)年度的財(cái)務(wù)績(jī)效。為了實(shí)現(xiàn)支出的最大回報(bào)，零基預(yù)算方法包含了嚴(yán)格的年度目標(biāo)設(shè)定和嚴(yán)格的月度預(yù)算監(jiān)控流程等內(nèi)容，同時(shí)加深了基本的成本驅(qū)動(dòng)因素的可視化程度。零基預(yù)算方法還能推動(dòng)問(wèn)責(zé)制，擴(kuò)大成本管理責(zé)任制的范圍，從而有助于確保企業(yè)的所有支出在高級(jí)管理層和基層組織之間均能保持整體一致。因此，零基預(yù)算方法可能會(huì)是大宗商品運(yùn)營(yíng)模式中的重要組成部分，與上述各職能領(lǐng)域中的運(yùn)營(yíng)模式舉措?yún)f(xié)同發(fā)揮作用。

企業(yè)還需要改變控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方法。從本質(zhì)而言，大宗商品的業(yè)務(wù)是周期性的，企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)該周期性并采取應(yīng)對(duì)措施，例如，以整個(gè)周期為基礎(chǔ)來(lái)計(jì)算資本回報(bào)率。此外，企業(yè)還需要重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量和價(jià)格調(diào)整，以便其在下行周期內(nèi)擁有資源進(jìn)行投資，從而為之后的上行周期作好準(zhǔn)備。

5 實(shí)施運(yùn)營(yíng)模式變革

一旦企業(yè)了解了大宗商品運(yùn)營(yíng)模式的內(nèi)容，挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)。與任何大型變革一樣，企業(yè)向大宗商品運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變并非易事。即便是采取果斷的行動(dòng)，轉(zhuǎn)型過(guò)程也可能要花費(fèi)兩年左右的時(shí)間才能完成，而且該轉(zhuǎn)型過(guò)程可能是痛苦的。此外，將重點(diǎn)放在思維模式、行為和文化等方面與更明顯的組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程等方面的外在變革同等重要。

管理團(tuán)隊(duì)要想成功實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型需要滿(mǎn)足兩個(gè)要求：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須認(rèn)同如下觀點(diǎn)：大宗商品業(yè)務(wù)沒(méi)有任何壞處——它與特種化工業(yè)務(wù)一樣具有重要價(jià)值，只不過(guò)要以不同的方式來(lái)管理。第二，管理團(tuán)隊(duì)必須充分理解必須實(shí)施的所有變革，并且必須能夠在組織中率先企業(yè)中率先垂范實(shí)施變革。成功的企業(yè)通常都會(huì)任命一名首席轉(zhuǎn)型官，并且聘任擁有操作大宗商品運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人。

很多員工可能需要擔(dān)任新的角色，或可能需要徹底改變長(zhǎng)期習(xí)慣的工作方式并做出調(diào)整使自己適應(yīng)這種改變。例如，銷(xiāo)售人員必須學(xué)會(huì)只能根據(jù)更有限的產(chǎn)品目錄向客戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化的訂單批量，取代過(guò)去所提供的附帶技術(shù)建議的定制訂單——很多人發(fā)現(xiàn)難以適應(yīng)這種調(diào)整。

為了幫助員工找到正確的變革方法，管理層必須制定明確的指引，重新設(shè)計(jì)工作流程，并且必須積極地確保員工不會(huì)退回到過(guò)去的工作方式。此外，采用強(qiáng)調(diào)與員工進(jìn)行廣泛溝通的經(jīng)典變革管理技術(shù)也至關(guān)重要，其中包括頻繁地召開(kāi)員工會(huì)議、發(fā)布簡(jiǎn)報(bào)以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)表演講等。

雖然商品化勢(shì)不可擋，但是會(huì)給那些能夠更好、更快地適應(yīng)該趨勢(shì)的企業(yè)帶來(lái)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的回報(bào)，而且這種回報(bào)可能會(huì)非?？捎^：如前所述，正確實(shí)施大宗商品運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)可能會(huì)實(shí)現(xiàn)高達(dá)5個(gè)百分點(diǎn)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率增長(zhǎng)。

以一家業(yè)務(wù)遍及中國(guó)、歐洲和美國(guó)的全球化工公司為例，認(rèn)識(shí)到其核心產(chǎn)品組合的商品化勢(shì)不可擋之后，該公司啟動(dòng)了全面變革方案，同時(shí)摒棄了原來(lái)的治理模式，轉(zhuǎn)而采用新的全球架構(gòu)和旨在滿(mǎn)足大宗商品客戶(hù)的績(jī)效管理系統(tǒng)。在原來(lái)的治理模式中，其業(yè)務(wù)是按區(qū)域進(jìn)行管理的，總部很少進(jìn)行協(xié)調(diào)。該公司還精簡(jiǎn)和集中了數(shù)項(xiàng)職能，其中包括采購(gòu)，同時(shí)制定了全球性制造改善方案。此外，該公司還通過(guò)密集的變革在采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和行政等職能中發(fā)現(xiàn)了價(jià)值1億歐元的年度節(jié)約機(jī)會(huì)，這相當(dāng)于其息稅折舊攤銷(xiāo)前利潤(rùn)提高5-8個(gè)百分點(diǎn)?？偠灾?，這些變革幫助該公司將利潤(rùn)從零提高到銷(xiāo)售額的5%以上，而且該成果還是在新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在銷(xiāo)售量方面施加很大壓力的情況下取得的。

①M(fèi)ichael Glaschke是麥肯錫慕尼黑分公司全球董事合伙人；②Marco Moder是法蘭克福分公司全球董事合伙人；③Christoph Schmitz是麥肯錫全球資深董事合伙人。

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