論照明公司技術創新戰略研究

摘 要：近十年來隨著LED芯片技術進步，在照明領域得到了廣泛的應用，LED照明由原來的裝飾照明到局部照明再到泛照明，已經滲透到社會的各個角落。陳列展示照明作為照明領域的一個市場門類也得到發展，人們對商品、物品的展示品質和效果越來越受到重視，“更小、更輕、更薄、更智能”的陳列展示產品成為客戶的主要訴求。文章以賽爾富（SELF）公司，一家有25年歷史的照明企業為例，貫穿以客戶為中心、產品和技術創新為雙輪驅動、三階段實施、四大保障支撐、五大戰略重點的技術創新戰略結構思路，即一個中心二創驅動三個步驟四大保障五大戰略重點。文章通過分析公司技術創新所存在的問題，以科學的創新管理理論為指導，梳理出公司的技術創新發展戰略，以理論指導實踐，對企業的技術戰略實施具有現實意義。

關鍵詞：陳列展示照明 技術創新 國際化 戰略

中圖分類號：F062.4

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）10-286-03

一、緒論

（一）研究背景

隨著社會發展，人們對各類商品、物品的展示越來越受到重視，同時LED技術的快速發展和進步在社會的各個照明領域應用得以普及，陳列展示照明逐步成為一種專業和一個市場門類得到發展，并在國內外市場得以快速發展。據麥肯錫全球照明分析報告顯示，2016年全球通用照明市場容量達到6112億元人民幣，其中陳列展示照明相關的市場容量（包括零售終端、購物中心、商業店鋪、超市賣場、居家酒店重點照明、博物藝術館等）約為1240億元人民幣，占28.2%；而隨著LED技術的快速發展，2016年LED照明已占全球通用照明市場的比例為42%。

從區域發展來看，歐洲、北美及亞太仍然是通用照明主要市場，2016年約占整個全球市場的85%以上。從區域的成長性來看，亞洲特別是中國，將成為增長最快的市場。2016年中國通用照明市場將達1274億元，占全球市場的比重約為20.8%，2010年至2016年的復合增長率約13%，其中陳列展示照明相關的市場容量（包括零售終端、購物中心、商業店鋪、超市賣場、居家酒店重點照明、博物藝術館等）已超過358億元人民幣。

全球LED產業呈現出以下幾個發展特點：一是LED照明應用市場細分化。面對LED照明產品價格下降的趨勢，全球LED企業紛紛尋找細分領域發力。重點企業走向價值鏈高端，加強工業照明、汽車照明、植物照明、智能照明等細分領域的創新研發，針對不同的應用環境提供可供選擇的照明方案。例如2015年全球LED工業照明市場規模將達到23.66億美元，預計2018年達到39.35億美元，年復合增長率為18.5%。LED天井燈為占比最大的照明產品，目前全球重點LED企業都進入該領域，如美國通用電氣、科銳，日本東芝、巖崎電氣等。二是全球高亮度LED產業規模增長速度放緩。過去幾十年來，不同的應用市場使得高亮度LED產業的年復合增長率穩定在20%～30%。但是近年來，產值的增長幅度明顯下滑，2014年高亮度LED產值為142億美元，增長率從上年的19%下降到9%。2015年產值只有小幅度上漲，達到145億美元，同比增長2%。三是國際LED巨頭企業并購分拆風起云涌。例如照明巨頭飛利浦公司宣布以33億美元將旗下照明公司Lumileds80%的股份出售給中國資本GSRGO Scale Capital，同時與美國一家制造OLED光引擎和面板的制造公司達成收購協議，并計劃分拆其照明業務和醫療業務；歐司朗將持有的佛山照明13.47%的股份賣給廣晟集團，并出售光源部分業務。

（二）問題的提出

面對科學技術的不斷進步，新技術、新思維改變著人類的生活習慣，人們已經不滿足于照明本身點亮的基本需要，在產品的應用、功能、情感上對照明企業提出了更高的要求，原先產品在技術上的優勢越來越顯的單薄，企業要持續發展已經無法再依靠曾經為我們創造許多價值，產生效益的產品，更多符合時代要求、滿足特定市場功能、使用、情感要求的產品越來越受到歡迎，所以企業必須去思考如何去提升產品的競爭力。

對經歷了近20年OEM/ODM的賽爾富電子而言，現有的企業創新機制多呈散點式，缺少作為公司核心戰略的體系；同時創新主體不清晰，沒有公司高層進行統一管理；創新的平臺不統一，各部門各自進行創新研究，重復建設較多。因此上升為公司戰略核心的創新體系建設亟待創建。

二、賽爾富電子有限公司技術創新環境與需求

PHILIPS：近兩年先后分拆賣掉了位于德國亞琛的OLED器件業務，LED器件及車燈業務（即亮銳LUMILEDS）；將照明業務也從皇家飛利浦中分拆出來獨立IPO。

OSRAM：其持有的13.47%的佛山照明股份出售給廣晟集團；將其五大部門中的CLB（傳統照明及鎮流器）和LLS（LED 照明及系統）業務分拆成獨立公司朗德萬斯LEDVANCE（包含北美喜萬年）出售。

Panasonic：近些年先后關閉了亞洲的多家工廠，包括上海的松下照明裝置，杭州工廠，印尼的熒光燈廠和日本本土的兩家工廠。

GE：2016年將部分LED照明、太陽能、儲能與電動汽車等業務整合為新能源公司Current；2017年斥資一億澳元收購位于墨爾本的無線通訊和智慧照明著名廠商Daintree Networks，體現了其在迎接智能照明時代的布局思路。9月1日宣布GE照明退出亞洲和拉美市場。

CREE：作為納斯達克上市公司，一直受困于照明業務的低毛利率，但從2015年開始照明已經成為其營收最高業務。去年將利潤最高的功率器件和射頻器件業務分拆成獨立公司疾狼wolfspeed，今年將新公司出售給了其最大競爭對手Infineon；今年和安富利AVNET新簽署了代理協議，這已是CREE第五家器件分銷商，推測其未來在光電器件業務方面也有策略調整。endprint

SAMSUNG：一度高調進入照明市場的三星2014年宣布退出全球照明應用市場。

從以上種種國際大企業近年來密集的調整可以看出，在中國企業大舉進入LED照明市場的同時，國際大企業基本都在積極采取應對的調整策略。而中國企業在國際照明舞臺的地位還是不高，在主流的照明領域我們占有的市場份額非常小，競爭地位不高，但是我們可以發揮細分領域的絕對優勢，結合中國企業快速趕超的能力，趕超國際巨頭在某些細分領域的市場地位。

三、賽爾富電子有限公司技術創新SWOT分析

（一）機會與威脅

1.LED陳列展示照明、智能照明理念已被廣泛接受，且市場容量大并持續增長；陳列展示產品是公司傳統強項，客戶資源廣，機會多。

2.新技術、新概念、新需求的不斷出現，市場處于百花齊放的狀態，LED技術指標的不斷提升，為客戶更高的燈光需求創造了條件；LED芯片成本逐年下降，將進一步吸引用戶；LED配光容易，小角度配光技術突破，更有利重點照明產品發展。

3.公司一直在照明行業中，專注細分市場定位高品質，因專業會贏得更多的機會。

4.新興創業公司的蓬勃發展，及傳統照明企業更多轉型升級，關注和進入陳列展示照明，加劇競爭。

5.賽爾富品牌在市場上雖有一定知名度，但還沒有足夠強勢地位。

6.價格競爭壓力增大，很多后來者模仿我司技術，為搶占市場價格低于我司；新技術、新工藝、新材料信息獲取不充分，落后國外同行，產品競爭力受影響。

（二）優勢與劣勢

1.公司專注照明領域多年，對陳列展示照明應用有著專業的理解。

2.與芯片大廠的技術交流積極、渠道固定，LED芯片新技術導入比一般企業有優勢。

3.有專業的熱學、光學、器件和工藝等工程師，新技術應用研究條件較好，在配光技術方面理解優于競爭對手，具體積較同行優勢明顯，具有模塊化設計思想，兼容性較強，具備各類技術標準認證能力，調光、調色溫技術應用成熟。

4.照明表現效果和產品工藝待提升（包括顯指、色差、亮度、均勻度的綜合水平）；透鏡加工精度不足，表面處理質量相對落后；缺乏對鋁合金高水平表面處理工藝的了解；照明關鍵器件LED芯片系統掌控的及時性還不夠。

5.對競爭對手技術缺乏較全面分析，技術突破方向把握性不強。

6.高端產品技術定位界限模糊；技術創新范圍窄。

四、賽爾富電子有限公司技術創新戰略重點措施

（一）全球技術布局

1.2017年將建立國際標準認證地圖，按緊急程度分批進行研究與完善。

2.用國際化思維規劃新實驗室；可進一步擴展實驗室資質，讓更多認證項目在賽爾富公司內部實驗室完成，為項目上市節省時間和費用。

3.知識產權管理思路向國際化轉變（含專利、商標）。要求完成專利申請數量的同時，將目光聚焦在專利質量和了解競爭對手專利信息方面；提升專利質量，充分利用內外部資源，在內部計劃成立專利小組；擴大對競爭對手專利了解，充分利用知識產權代理機構資源，開展競爭對手專利檢索與解讀等工作。

4.充分發揮博士后人才的影響力，嘗試參與國家項目。

5.建立海外子公司技術人員輪崗工作制度，參與一線客戶開發和信息收集。

6.鼓勵技術人員參與海外和港澳行業和學術交流。

（二）創新機制建設

1.平臺建設。技術平臺：光學指標定義規范（光斑顏色均勻度、防炫光）、器件降額規范、Dali平臺規范、技術成果管理規范；標準測試平臺：企準補充與修訂、標準疑難解答信息共享平臺、測試模板補充與完善、測試工裝制作；物料平臺：電源IC平臺管理、小型化器件平臺；可靠性平臺：智能控制系統可靠性評估；新LED顆粒導入可靠性評估、產品失效分析平臺、可靠性系統管理平臺（計劃成立公司可靠性小組，引進可靠性管理工具）；平臺建設將重點關注：平臺質量、平臺利用率、平臺的實用性；

2.物料選型機制。（1）通過對系統庫內的物料整合，促使單料用量上升及降低系統維護成本，并使物料始終處于其生命周期中的成長、成熟階段（降本目標200萬）。（2）對外積極參與供應商選型工作，根據目前和未來物料需求量整合供應商資源。（3）建立關鍵物料及方案平臺，使物料及新方案引進規范化，充分利用供應商資源，加快新方案引進和應用。（4）從物料角度出發，協助產品設計端解決一些瓶頸問題，例如效率、尺寸、熱、EMC等問題。

3.建立技術人員（研究院）考核機制。考核指標分配權重：技術研究和平臺建設占55%、質量保障占25%、增值服務占17%、硬實力展示8%；考核關注點聚焦：項目研究質量、研究成功率和成果轉化效果、測試速度、降低產品失效率、成本節約、客戶滿意度；考核要求：指標可量化、操作性強、考核分配與公司利潤直接掛鉤以單項產品預研與平臺規范評估（D1）考核為例。

根據《2017年度項目預研與平臺規范規劃》，開展預研和平臺規范建設活動，對活動過程進行客觀、詳細記錄。技術總監組織人員對預研及平臺規范的最終成果進行評審，對于預研項目，評審不以其成功、失敗為判斷點，而以預研項目的完成質量為審核依據。

4.技術產品轉化機制。技術產品轉化的機制：（1）建立以產品總監為組長的產品管理團隊統一決策的產品導入機制。（2）各事業部和研究院設立完善競品剖析制度，由專業技術人員負責，使競品剖析工作常態化，有效化，持續化。（3）全面推行采購規格書確認制，明確質量，性能等各項要求，供需雙方達成一致，并嚴格實施。（4）建立供應商幫扶和淘汰機制，優化供應鏈資源。（5）完善模具壽命管理機制。（6）制定工裝制作及評審規范，建立工藝傳承機制。

5.年度標桿產品機制。建立產品與工程師的關聯關系，每年評選對公司產生貢獻的產品和團隊，未來見產品則見人，榮譽綁定。endprint

6.年度藍海計劃制度。結合《賽爾富2020規劃》，每年根據最近技術要求實施公司藍海計劃，其中重要性和緊急程度分別按五級權重進行設定。

（三）利用互聯網、大數據協同創新

互聯網思維就是在互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。互聯網思維預示著整個世界經濟的再次變革，整個世界的經濟也會為此而重新洗牌。互聯網時期的企業生存與發展，如同我們公司發展歷程中的“沖浪理論”，要永遠站在優勢的浪頭，隨時捕捉下一個更大的浪頭，先人一步、高人一籌。

大數據的挑戰在企業中體現于兩方面：運營和產品。運營上，借助互聯網技術，以大數據、云計算、大平臺為依托，對當前的業務流程、管理制度、設計模式、生產模式、組織形式等進行改善，以提高對市場和客戶的響應速度，降低運營成本，探索我們的智能工廠和管理。在這個過程中會包括兩個數據體系：一個是以日常的流程和運作為基礎的內部數據體系的建立，另一個是對競爭信息、外部專利信息、采購的原材料價格、人力資源信息等外部數據采集。重點在于對數據的挖掘和應用。產品上，以用戶體驗和價值為指引，以大數據，云處理為控制手段的智能產品。最重要的是挖掘客戶需求，讓客戶愿意去用，讓智能產品真正為客戶生活帶來便利。基于此，成立數據運營部，由技術總監負責，積極應對互聯網、大數據下的挑戰和發展。

（四）以客戶為中心的快速響應機制

1.轉變技術服務意識，一切以客戶需求為出發點，為客戶創造價值為核心目標，梳理工作流程，去掉無效的制約技術開發進度的環節。

2.解放思想，變審批為復核的機制，讓技術開發人員更多地站在客戶的角度去思考，而不是在領導的角度去思考。

3.精簡PLM流程設置，讓流程軟件變成真正的輔助工具。

4.建立市場前沿研發人員協同機制，研發人員不定期地到市場一線，作為營銷的一個基本組成人員，以快速分析和決策。

五、結論與展望

本文從研究照明行業大背景，及行業發展趨勢和行業競爭格局，結合賽爾富電子有限公司的發展歷程、現狀、優勢與劣勢等形勢下，在公司以“品牌、渠道、國際”化的公司總體經營戰略，如何支持和推進企業戰略的實施，企業技術創新的系統管理已經成為必要。

其次，通過分析公司技術創新環境分析，和企業技術創新現狀分析及客戶需求分析，得出企業創新管理目標不清晰，技術戰略框架不完整，前沿技術動態掌握的問題，技術與產品轉化的效率的問題，技術人才的引進培養和使用問題，技術人才的激勵和評價問題，持續創新的機制保障問題，提出技術創新目標定位，未來3年，以客戶創造價值為一切工作出發點，深入以奮斗者為本的文化傳承，鍛造精英經營團隊及符合國際化要求的技術隊伍，通過嚴謹人性的2020規劃的實施，形成產品研發制造的核心優勢，成為“全球陳列展示照明領域的專家”為目標。提出全球技術布局，創新的架構體系，內部創新機制建設，利用互聯網、大數據協同創新，以客戶為中心的快速響應流程五大技術創新戰略重點措施。

第三，為保證技術創新戰略的有效實施，提出四大保障體系，以投入保障，組織及人力資源保障，知識產權保障，文化支撐保障四大保障體系為支撐，形成與技術創新戰略的有機融合。技術創新戰略貫穿了以客戶為中心的工作起點，產品創新和技術創新結合的雙驅動，2018年、2019年、2020年三個時間段實施的步驟，四大保障體系來確保技術創新戰略的有效實施，五個技術創新戰略重點工作。即一個中心兩個創新驅動三個步驟四大保障五個重點的戰略框架。

如果要進行下一步的研究，需要進一步隨著賽爾富電子有限公司的實際，深化對企業問題的認識，找出最核心的問題，更加全面地檢驗本文提出的企業技術創新戰略目標和任務的正確性以及技術創新計劃及實施管理過程措施、技術創新項目實施相關管理內容和流程及其后評價辦法、企業技術創新績效評價體系的實用性。在實施本文所提出的方法中，發現其中的問題，做好新機制的評價工作，為進一步改善提供依據，并通過實踐不斷完善、補充，使其更具可操作性。

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（作者單位：賽爾富電子有限公司 浙江寧波 315000）

[作者簡介：吳海濤，碩士學位，畢業于浙江大學EMBA，目前系賽爾富電子有限公司副總經理，分管市場營銷、技術改造與中國區事業部運營管理。]

（責編：賈偉）endprint