淺談搭載階段船舶精細化派工管理

王自才++孫巖斌

摘 要：精細化派工管理是由以“精藝造船”為導向的現代造船理論而提出的現場生產管理方法。它的核心在于對派工單的管理，它的主要對象是現場施工人員。派工單以工作包/工作指令（WP&WO）、工序物量以及對應工時等基礎數據為參考，作業部門根據自身作業特點，將WO/WP進行詳細的分解，以派工單（WJ）的形式體現。每張派工單內容應包括派工單編號、工時、物量、作業區、班組、施工人員等信息，與上級W/O相對應，使得工作任務更加的清晰、明確[1]。通過精細化派工管理做到作業分工到個人、物量考核到個人，從而全面提升作業人員的生產積極性，提高生產效率，降低造船周期，減少生產資源的消耗，增加員工收益。本文通過介紹J公司搭載階段的精細化派工管理，旨在為進一步增加與外界的交流以完善精細化派工管理體系，更好地服務于現代造船生產。

關鍵詞：精細化派工 派工單 生產效率 造船周期 現代造船

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-198X（2017）08（c）-0206-04

傳統的派工由作業區安排到班組長，班組長全權負責下面工人現場施工，這種派工模式管理混亂、效率較低，不僅施工質量得不到保證，員工的積極性也不易調動[1]。為了更好地調動員工生產積極性，切實提高員工實際收入的同時增加船企效益，J船企利用互聯網信息平臺，以“精藝造船”的思想為指導，在全廠推行精細化派工模式。搭載部作為船舶生產最主要的部門之一，部門領導高度重視，親自帶頭，由管理室負責協調，各作業區作業長擔當，抽調了各作業區大學生和現場經驗豐富的老師傅，共同組成了精細化派工小組，負責搭載階段精細化派工推進工作。

1 派工單編制

WJ是在工作包&工作指令編制的基礎上，根據部門業務流程、施工工序等將工作指令細分為便于現場生產班組對員工個體進行派工、實績反饋、勞務結算的作業生產單位。WJ是派工單的主體，一份派工單應包含工程號（船號）、分段號、派工單編號、WJ物量信息、額定工時、施工內容、施工班組人員和日期。其中額定工時和物量信息的準確與否，關系派工單結算的合理性，派工單樣例如圖1所示。

1.1 編制原則

（1）根據實際生產施工順序，及時向現場生產班組及個人下達派工任務。

（2）主體工種與輔助工種派工分開，主體工種按位置詳細分包，輔助工種單獨劃分派工包。

1.2 細分原則

1.2.1 裝配

（1）根據現場實際情況進行生產派工。

（2）輔助工種按照主體工種分包情況進行分包。

（3）根據吊裝順序，合理安排派工任務。

（4）根據員工普遍技能水平，在精度可控范圍內，合理安排一定人員能夠在1～3個工作日內完成為目標細化派工包。

（5）工作包節點劃分則根據水密肋板（壁子）、構架面及人員、工具進出方便、安全因素、避免立體交叉作業劃分。

（6）根據框架及坡口正反方向合理劃分。

（7）同一施工位置處，根據船艉向船艏方向順序分包，根

據船中向船舷方向順序分包，根據基線向上方向順序分包。

1.2.2 電焊

（1）根據電焊的種類分別進行派工劃分。

（2）輔助工種按照主體工種分包情況進行分包。

（3）根據電焊機性能和電焊工普遍技能水平，合理安排一定人員能夠在1～3個工作日內完成為目標細化派工包。

（4）考慮坡口形式，板材厚度，內部構架型號等因素進行合理派工。

（5）依照先焊板縫，后焊內部構架的原則進行劃分。

（6）工作包節點劃分則根據水密肋板（壁子）、構架面及人 員、工具進出方便、安全因素、避免立體交叉作業劃分。

（7）同一施工位置處，根據船艉向船艏方向順序分包，根據船中向船舷方向順序分包，根據基線向上方向順序分包。

2 派工單運作機制

2.1 派工流程

根據單船預算工時，將WO/WP進行詳細的分解為多條WJ，再在利用信息平臺SPM，將對應的WJ下發到相應的施工班組，班組長再將每天施工情況反饋到信息平臺SPM。

WJ的運作流程本質上是一個相對封閉的、螺旋式上升的管理過程，分為兩大過程：自上而下的指派過程與自下而上的反饋過程[2]（如圖2）。

2.2 運作信息平臺

該系統平臺是一套基于WJ派工單的通用派工系統SPM，它的功能包括WJ生成、WJ分配、WJ反饋與WJ查詢等功能（如圖3）。該系統以收集船舶建造過程中的每日作業內容與工時數據為目的，重點實現施工班組通過該系統進行作業派工及反饋的全過程[2]。

3 派工管理效果分析

J公司經過將近一年的精細化派工推行，在如今嚴峻的造船行情下，精細求精，不斷突破傳統模式的弊端，增加了員工的生產積極性，生產效率也隨之提高，企業業績也在困難中不斷發展進步。

3.1 提高生產效率

以搭載支持作業區2016年10月份精細化派工物量完成情況為例（見表1）。

10月份實施精細化派工以來，共計下發112張派工單，完工87張派工單。裝配預估額定總工時7164工時，實際用6197工時，節省967工時。電焊預估額定總工時2399工時，實際用2355工時，節省44工時。裝配總體工時提升效率較大并與電焊提升效率有差異，主要因素在于生產準備的不足，導致電焊作業量比較過于集中以及生產作業中裝配的機動性要大于電焊。

整體上來看，通過數據的統計分析，精細化派工在生產作業中提升了生產效率以及縮短作業周期，并在生產總值以及人均產值上得到了體現。

3.2 提高員工收入

只有員工收入增加，員工的生產積極性才會增加，而精細化派工正是以增加員工收入為目的。每張派工單相等于一份收入，員工做更多的派工單，意味著能拿到更多的錢。因此，通過精細化派工模式，員工工作的自覺性得到提高，為拿到更多的派工單，員工必定更快地完成生產任務。endprint

為了更好地體現精細化派工前后員工收入變化情況，現列出J公司搭載部2016年6月至2017年4月現場員工平均月工資變化情況，如圖4所示。

由上看出，以10月份為轉折點搭載部一線員工工資收入不斷提升，而10月份正是搭載部精細化派工的分水嶺。

再以J公司搭載部某班組所有成員2017年4月份實行精細化派工后工資收入變化情況為例（見表2）。

由表可知中等工文均與上等工夏大輪相比，其4月出勤時間大致相同，但是由于上下手的關系，導致文均做了更多的活，卻只能拿到比較少的錢，如果以精細化派工結算收入，結果恰恰相反；文仕龍和王常玉兩人同等工藝，做了等量的活，但因為文仕龍出勤時間多，導致收入分配不合理。這些例子告訴我們，通過精細化派工，出勤時間和工藝等級差異不再是限制員工收入的決定因數，工人完工物量才是體現員工收入的最佳因素，這樣才能積極地調動員工投入到生產工作中。按照精細化派工結算體系，大部分班組成員按WJ結算相比較過去的勞務隊按天結算工資收入有大幅提升。

3.3 降低生產成本

現階段我國船企工時單價相比較韓日有優勢，但造船工時消耗遠遠大于韓日，我國船企還過度依賴勞動力密集化生產，這就造成工時單價低和用工費用低的優勢得不到體現。而且工時消耗過大，造成的動能源消耗隨之增大，進一步增加了船企的生產成本。

J公司在精細化派工實施以來，隨著生產效率的提升，班組用工人數必然減少，在增加優秀員工收入的同時降低了用工成本。造船周期的減少，使得船上動能源消耗必然隨之減少。生產成本的降低，造船效益也隨之提升。

4 結語

本文從派工單的編制，運行機制以及派工后的效果分析三大部分介紹了J公司精細化派工成果。可以看出通過精細化派工，做到作業分工到個人、物量考核到個人，從而全面提升作業人員的生產積極性；通過對每一個分段派工單的分析，可以明確分段的工作量、建造周期，從而提高部門生產計劃完成率；通過每一個分段的工作量分析，可以核算實際需要作業的人數，從而可以確定精簡人員、控制成本； 通過合理安排投入人數和加班時間的分配，可以有效節省能源及各類消耗品，從而降低成本。

參考文獻

[1] 隋曉東，周麗萍.以效率為導向的精細化派工管理[J].科技風，2015（3）：268.

[2] 具永浩，張英杰，沈君.精藝生產的派工單管理體系[J].船舶與海洋工程，2015（4）.endprint