ACS購并豪赫蒂夫的啟示（二）

ACS購并豪赫蒂夫的啟示（二）

符合實際的企業發展戰略和較強的企業核心競爭力，是ACS成功購并豪赫蒂夫的重要因素

歐美社會高度發育的資本市場，是ACS對于豪赫蒂夫持續10年購并行動成功的基本保證。而ACS購并行動的種種策略，包括符合實際的企業發展戰略和較強的企業核心競爭力，也是購并成功的重要因素。

聚焦主業。聚焦主業是當今世界一些偉大公司取得重大業績的基本經驗。英特爾公司長期堅持不懈地聚焦于CPU研發和生產，這么一家偉大的公司2016年甚至宣布愿意替人代工，目的就是牢牢居于CPU的霸主地位。又如日本雅馬哈雖有很復雜的產品線，甚至生產衛浴設施等，但始終致力于運動和音樂行業發展。又如美國通用公司，長期來深耕機械電氣行業，具有難以撼動的霸主地位。

ACS在2003年購并Dragados集團后，已是西班牙一家名列前茅的建筑施工企業。就在購并豪赫蒂夫的交易開始實施時的2007年，ACS建筑施工銷售額已達73.5億歐元，占其當年銷售總額的47.9%。到了將要吞沒豪赫蒂夫的2010年，盡管遭遇全球金融危機的經濟寒流，ACS銷售額153.8億歐元，企業規模已大于豪赫蒂夫，且其建筑施工銷售額達到55.9億歐元，占比36.4%。這些狀況令社會公眾和原持股機構，感覺到這一購并活動就是為了增強ACS核心競爭力，有利于豪赫蒂夫，亦將有利于德國經濟，形成了有利于ACS購并的社會輿論。

融資購并。ACS一系列眼花繚亂，甚至可以說是膽大妄為的購并活動，多半不是用自有資金，主要是通過一系列復雜的融資活動籌集的資金來實施的。ACS的那幫工程師，1983年應該也是用機構投資來重整和收購助其起家的那家中型建筑公司。關于這一點，可從ACS股權結構分析所知。2004年，西班牙的3家投資機構共計持有ACS股份的30.82%。

2002年，ACS與西班牙最大的銀行集團桑坦德銀行達成協議。利用這份協議，ACS于2003年購買了西班牙著名建筑企業Dragados集團23.5%的股份，之后又通過民間購股方式，將其股份增加到33.5%。而ACS在2007年收購豪赫蒂夫股份的資金，是在2006年通過融資，利用金融衍生工具建立了一個10余億歐元的基金，然后以此開始收購豪赫蒂夫股份。

尊重對方。據說，從長期發展來看，全球重大購并行動的成功率并不高。即使吉利購并沃爾沃，也并不能容易地取得其垂涎已久的沃爾沃頂尖汽車技術。而ACS一系列購并行動，不僅對ACS有利，也有利于被購并企業。

這當中的一個基本經驗，就是盡可能地尊重對方。尊重被購并企業高管團隊的人格尊嚴和自主性，當然前提是其配合并努力工作；尊重被購并企業的內在文化，當然前提是這文化必須能與母公司一起有利于企業發展；尊重被購并企業的戰略架構，當然前提是這必須符合母公司的總體戰略安排。對ACS而言，上述這些都不是問題。他們看中的正是豪赫蒂夫德國式的逾百年之久的深厚文化底蘊，以及豪赫蒂夫以全球為舞臺的基礎設施建設運營核心競爭力，且ACS此時也已是一家以基礎設施為主業的企業。

2011年5月12日，豪赫蒂夫召開了新一屆董事會，ACS左右著會議動向。這次董事會保留了原有4名董事，補選了4名董事。被ACS接管后的高管團隊，如佩雷斯所承諾的，除了原本就決定給予優厚待遇辭職的原董事長兼CEO外，并未有大的變動。新任豪赫蒂夫董事長兼CEO，由一位2009年就擔任豪赫蒂夫董事、主管歐洲業務的高管擔任。豪赫蒂夫的新CFO，來自ACS與豪赫蒂夫之外的另一家企業，是一位中立人士。2017年，豪赫蒂夫現任董事長雖來自ACS，CEO卻土生土長于豪赫蒂夫。

ACS明確表示，它并不想打破豪赫蒂夫的企業治理和業務結構。ACS認為豪赫蒂夫應具有經營發展的高度獨立自主性。接管伊始，ACS只是將豪赫蒂夫的機場管理和特許經營兩個部門合為一個部門，目的是簡化管理架構。

持之以恒。ACS購并豪赫蒂夫始于2006年。至2011年6月，ACS對豪赫蒂夫已有實際控制權時，仍不收手。豪赫蒂夫在美國的優質資產是ACS的向往。2011年10月27日，ACS在美國加利福尼亞的一家全資子公司，與一家銀行集團簽訂再融資合約，貸款6.02億歐元，收購了豪赫蒂夫在美國企業的初始股份。2015年10月13日，ACS又以每股77美元的價格，進一步以1.16億歐元收購豪赫蒂夫5.84%的股份。ASC至此持有豪赫蒂夫的股權達到66.54%，牢牢地把這位美人擁在懷里。

浙江省體改研究會副會長、浙江省信息化與經濟社會發展研究中心首席專家、研究員