打造一款爆品的成功秘訣

金亦冶

失敗的產品都是從“我想做一個產品”的災難開始的。

2011年在斯坦福上的這門課《Eng 245》，徹底改變了我對創業的認知。我因此成為Steve Blank精益理念的追隨者。老師的話非常樸實，但又直戳要害。大家可以感受一下：

“創業公司是什么？一個臨時性的組織，在極其不確定的環境中，為了尋找可擴展的并且可重復的商業模式而存在。”

“成功，并不會伴隨著埋頭苦干和堅持不懈接踵而至，成功是有規律和方法可循的。”

“如果你無法正確地、完整地、系統地失敗，你就無法學習到任何東西。”

1.產品開發流派

老師關于產品的開發流派舉了三個例子：火箭發射式、孔明燈放飛式以及汽車駕駛式。

火箭發射式

強調精密的前期準備，往往需要長達數年的封閉式執行，與外界互動極少，對外在變化的容錯率很低。所以一般火箭的壽命都是按秒計算的，要么成功，要么失敗。

孔明燈放飛式

這是另一個極端。沒有明確的目標，每一步都是隨機發生，哪里風大一點就往哪里刮一下，是否能達到想去的地方完全看運氣。

汽車駕駛式

這是Steve最推崇的產品模式。就像開車一樣，要去哪里很清晰，有幾條路徑也知道，但執行過程中并不死板：這條路堵了就換一條，多拐了一個紅綠燈那就下一個路口繞回來，旁邊有救護車經過就暫時靠邊停一下。這個模式兼顧了“持之以恒”和“靈活應變”兩個看似矛盾的點，最終到達目的地。

這三個產品開發模式很好地詮釋了大部分團隊在做產品時的思路。那些最終做出優秀產品的團隊，都是“汽車駕駛式”的堅決實踐者。

他們不會在出發點時，就要求知道到達目的地的必經路徑和準確執行手冊。因為他們明白這些外在因素是會隨著時間變化的，而這種變化在出發的那一瞬間不可能提前知曉。唯一不變的是目的地，即目標是什么。

當這個清楚了，接下來的一切都是駕駛者和外界頻繁互動后的不斷調整。所以真正的產品能力，大師還是菜鳥，是體現在路上的。

2.四步循環法則

“汽車駕駛式”的產品開發思路最后變成方法論，就是“假設-開發-驗證-認知”四步循環法則。

所有的產品，都是從一個概念開始的，這個概念就是一個假設：“打算為誰解決什么問題”，誰是目標用戶，什么問題是產品價值。而失敗的產品都是從“我想做一個產品”的災難開始的。

假設

很多人也許會抱怨精益思維沒有什么了不起，這不就是敏捷迭代嗎？這里面最大的區別在于，精益思維世界里的“假設”完成后不是馬上進入“開發”，而是反過來，從“假設”先到“認知”，“你基于這個假設，一個循環結束后，你希望學到什么”，然后從“認知”再到“驗證”，“為了學到這個認知，你打算評估什么指標”，最后是從“驗證”到“開發”，“為了評估這些指標，你打算開發什么”。

反向邏輯可以避免很多學過精益思維的人常犯的錯誤，即一旦忘記了為什么出發，很快會變成為了開發而開發。2014年，Ping++的第一版不是做聚合支付，而是做無卡綁卡支付。當時團隊沒有研發人員，于是我們假設了“企業對于無卡綁卡支付有需求”，然后推演出如何低成本來驗證這個假設。后來我們發現這個假設不成立，前后不到2周時間，沒有寫一行代碼。

所以從“假設”到“學到什么”，再到“評估什么”，再到“開發什么”，是精益四步循環法最重要的一步。

開發

這個時候，終于可以進入第二個環節——開發。這個時候開發的意義不是為了一個假設或者一個概念，而是非常明確是為了“評估什么”服務的。所以“開發出來的產品的本質，是一個可定性，可定量，可與目標用戶互動的半成品載體”。開發的目的是為了“評估什么”，是為了“驗證”。

當大家完全接受了這樣的定義后就會發現，“開發”出來的東西不一定必須是一個“成熟產品”。它可以是一個PPT，只要這個PPT可以跟目標客戶互動并獲得反饋。

Dropbox當年的第一個“開發原型”是一段視頻，創始人用簡單的動畫詮釋了云存儲這個概念，并上傳到了YouTube上，獲得超量點擊，這才讓他驗證了他對云存儲需求的假設。Groupon最早的一個版本連網站都沒有，是一個可以加入的郵箱列表（mailing list），想一起買樓下比薩的人可以留言表示加入。創始人用這樣的方式攢到了150多人，他才意識到這是一個巨大的商機。如果他們當時不是做視頻或者運營郵箱列表，而是做了一個真正的原型，想想這個反饋周期會有多慢。

團隊最大的失敗是什么？一個組織不畏艱難、全心全意、按質量、按計劃、按預算地開發出一款用戶拒絕使用的產品。——Steve Blank

驗證

開發完成了，就需要進入驗證環節。驗證環節是對于開發質量的唯一評價標準：到底可以帶來多少客戶反饋，是不是可以評估出什么。

這個環節里最容易出錯的事情是：因為大多數開發都是投入很多時間和人力，所以容易產生一種“虛榮指數”。即雖然可能啥客戶反饋都沒有，或者沒有達到之前預計的“評估什么”的目標，好歹大家付出這么多，也要粉飾太平一下，從而會從單純的工程方面去評估這次開發的質量，選擇亮點自我安慰。這是不對的，必須堅持以“評估什么”來驗收開發質量。

團隊最大的浪費是什么？人類文明里最大的資源浪費，不是金錢，也不是時間，而是人們的信任、熱忱和激情。——Steve Blank

認知

驗證環節結束，就到了最艱難的環節——認知。傳統思維，驗證的結果是產品的銷售情況。而精益思維驗證的結果是“經證實的認知”。當初的那個假設，有多少是對的，有多少是錯的。是堅持，還是需要轉型？通過這個認知大討論，得出下一步的假設，從而進入了下一次四步循環。

人們總誤以為做產品需要天賦，或者靈光一現的天才，其實都是在這樣一步一步的認知過程中，不斷堅持或者伺機轉型后逐步積累起來的。當年Peter Thiel投資Facebook的最重要的一個判斷是：70%的用戶每天會登錄一次，平均登錄時長30多分鐘，3個月擴張了50所學校。這就是一個典型的“經證實的認知”，雖然那個時候Facebook還非常小。

很多團隊會在開發環節花掉絕大多數時間，而在假設、驗證、認知上幾乎都是幾個小會草草了事。正確的做法是平均分配時間到這四個環節上。

什么樣才是成功？不是開發出某個產品或功能，而是學會了如何發現用戶的需求，解決用戶的問題，和為用戶提供持續利益。——Steve Blank

想一想駕駛汽車，你會因為方向盤偏右了一點，但操作手冊沒有指示而不往左回偏一點嗎？你會因為錯過了目的地而不繞回來，而是機械地直接開到一個你都不認識的不毛之地嗎？如果答案都是否定的，那你做產品的時候，你會怎么做？

“如果你無法正確地、完整地、系統地失敗，你就無法學習到任何東西。”

所以真正的產品能力，大師還是菜鳥，是體現在路上的endprint