純虛擬醫院存在天然短板

文/解 偉

從在線掛號咨詢平臺到互聯網醫院，沖破了“輕”問診、“淺”依賴、“薄”利潤等經營桎梏，堪稱“互聯網＋醫療”重要的業態進化。目前，互聯網醫院已經探索形成了3種模式：一類是實體醫院主動延伸“線上”業務，如積極“觸網”的浙江大學附屬第一醫院、華中科技大學同濟醫學院附屬武漢中心醫院等；一類是互聯網企業依托實體醫院，同時與其他醫院在線上廣泛合作，如微醫與寧夏醫科大學總醫院共建的寧夏互聯網醫院；一類是不綁定實體醫院、只在線上提供診療撮合的純虛擬醫院，比如與銀川簽約、“大多將采取‘純線上’模式”的15家企業。其中，前兩類機構可稱為“線上線下結合型”，第三類機構嚴格講并不符合現行的醫療機構設置審批標準，實為經營性中介機構。

根據國家衛生計生委印發的《關于推進醫療機構遠程服務的意見》，“遠程”的兩端必須是醫療機構。純虛擬醫院既謀求“醫院”名份，又不肯依托固定的實體醫院，理由是便于整合更大范圍的線下碎片資源。其實，依托實體并不妨礙大范圍整合，自營商品豐富又自建物流體系的“京東”一樣成為交易撮合型電商巨頭，寧夏互聯網醫院一樣打造起“連接國內外的醫生協作平臺”。但從財務角度看，實體醫院屬于“重資產”范疇，需獲得土地、建筑房屋、配置設備、采購藥械、招聘并培訓專業人員，要辦理繁瑣的審批手續。“純線上”醫院卻可以通過虛擬“整合”避免藥品器械設備等支出，也不必按醫療用房標準建筑房屋，幾層寫字樓加系統研發、IT設備購置維護、技術人員雇用的開支，相當于大型醫院建設一個信息中心；以略具“比較優勢”的勞務報酬便可購得即拿即用的優質醫療專業服務，又不用培養醫生、支付基本工資，通過“外部化”轉嫁了人力成本，輕裝上陣的優勢十分明顯。

只是在現階段，純虛擬醫院要成為主流模式，還需克服以下局限：

純虛擬醫院服務能力完全依賴于簽約的線下醫生，而沒有隸屬關系、分散締約的醫生個體，其履約能力存在不穩定性。況且互聯網醫院也必須保障基本的醫療質量安全，像醫療質控、合理用藥、糾紛處置、醫療安全事件上報等均離不開專職專業人員，不可能完全靠線上整合來的碎片資源。

“有恒產者有恒心”不僅是情懷使然，背后更有深刻的經濟學內涵。因為固定資產投資會沉淀為“退出成本”，制約“揮手自茲去”的瀟灑任性，所以實體醫院一般不會用破產、解散來應對大額債務、醫患糾紛等危機，“輕資產”的虛擬醫院金蟬脫殼卻容易得多，一旦解體可能連維權對象都找不到了。“輕輕地我走了，正如我輕輕地來，拍拍屁股，留下一地‘爛菜’”——資產、準入門檻過低的領域，易成游資肆虐的樂土，這已被實踐反復證明。

純虛擬醫院作為“附生”型經營機構，本身并不生產醫療服務，只能做“再分配”文章。在供應充足且供需銜接不暢時，純虛擬醫院可以超越地理、物理等空間限制，高效匹配供需雙方，通過“帕累托改進”實現醫生、患者、企業、醫院的多贏。但是當供需標的指向了稀缺性資源，這種改進就會遇到“瓶頸”，隨著供應極限的到來，等米下鍋的交易撮合機構過多反而會加劇供需失衡、推高交易成本。媒體曾報道A互聯網醫院將10個由院士領銜的跨學科會診中心“平移”到B互聯網醫院，因為專家資源的稀缺度越高，就越不可能快速“再造”，只能大范圍地“平移”共享。可是共享者數量也不能無限增加，當線下醫生的碎片時間已經“整合”到無潛可挖，共贏式增長將不可持續，此時線上或線下任何一方想要增加服務供給都只能以另一方減少供給為代價，“玉帛”不夠分，“干戈”就難以避免。

互聯網企業具有無邊界擴張和低邊際成本的特點，“一地注冊，服務全國”、“巨樹遮天，寸草難生”，最終會形成寡頭壟斷格局。所以在市場啟動初期，就要注意參與規模的適度，不能讓少數大鱷直接占山為王，也不能放任蝦米泥沙一轟而上。畢竟這個圈子里除丁香園、春雨醫生等少數企業既有拓荒的前瞻眼光又有深耕的持久定力，還有大量野心膨脹、在泡沫中狂歡的資本玩家，而且多數沒有獨創的經營模式，只是跟風模仿、同質化競爭。勺子多飯少，又不愿干增量培育的辛苦活兒，要么多摻水把干飯煮成稀粥，要么盯著別人的碗伺機“偷食”，解決不了看病難舊痛點，還會降低服務性價比、擾亂行業秩序形成新的痛點。

純虛擬醫院存在天然“短板”，比如線上整合的資源再豐富，患者可得的服務仍取決于實際支付能力；既與基層結成轉診關系，又以預約大醫院專家為營銷點，不可能為堅持分級診療而得罪顧客，網絡技術則降低了趨高就醫成本、放大了“虹吸”能力；純虛擬醫院規模再大，遇上突發公共衛生事件這樣需要“實處發力”的情況，終究無法迅速組織起專業隊伍為地方提供應急支援。

市場不是萬能的，總體來說對互聯網醫院應持包容心態，但對其具體的業態分化則應辨證分析、區別對待，有利于做大稀缺資源增量、改善供需矛盾的當然要積極扶持，徹底“脫實入虛”、高度依賴存量再分配的則要適當干預，不可撒手放任自由市場發威，把“由亂及治”當成產業成熟必經階段和必須付出的學費。