基于市場結構角度分析樂視贏利模式問題

【摘要】樂視是行業內全球首家IPO上市公司，最早在中國A股上市視頻公司，樂視的發展牽動著許多人的心，自從被爆出資金問題以后，樂視更是成為大眾的焦點。本文通過對樂視電視、手機和視頻業務的市場結構進行研究發現：樂視電視和手機的贏利模式存在問題；樂視視頻是樂視的主要收入來源，需要繼續加強維護樂視視頻的贏利模式，擴大用戶規模和認知度，提升贏利能力。同時，本文認為樂視在現有業務的贏利模式還不夠清晰，甚至還在虧本經營時，不能盲目擴張，應首先形成能夠持續穩定贏利的業務，這對中國互聯網企業今后發展有一定的警示作用。

【關鍵詞】樂視 市場結構 贏利模式

一、引言

隨著我國經濟的發展和社會的進步，在技術創新的引領下，互聯網已經深入社會經濟生活中的方方面面，正在給我們的社會帶來深刻、難以想象、超乎意料的變革。同時，一大批國內的互聯網企業如雨后竹筍般興起，比如：阿里巴巴、百度、騰訊、京東、樂視等。但經過幾年的黃金發展期，互聯網企業的發展開始遇到瓶頸：有些公司抓住機遇，繼續快速擴張；有些公司卻在發展過程中出現各種困境。從2016年11月份開始，市場上就開始流傳樂視出現資金鏈問題，多項業務出現停滯。樂視創始人賈躍亭發表內部公開信，承認樂視目前存在資金鏈緊繃，導致供應緊張問題；樂視股價開始出現下跌直到停牌；樂視員工出現排隊離職等一系列負面新聞讓中國的互聯網“明星”企業樂視被推上風口浪尖，成為大家爭論的焦點。

但通過樂視近幾年的營業收入，我們會發現樂視的營業收入一直都在增長，而且上漲幅度較大，按理說樂視的流動資金應該是充足的，不會出現資金緊張問題。但是，我們都知道樂視為了進入市場，像手機、電視等硬件產品幾乎是不贏利的，市場占有率也不是很高，只是通過它們的捆綁業務賺取利潤，這樣做也許短期內是有效的，但隨著企業的發展，對資金的需求也越大。也就是說，從經營成本角度來看的話，樂視的成本甚至超過營業收入，可以說樂視一直都在“燒錢”，而沒有真正贏利，這樣就很容易造成資金問題。

樂視的擴張之路，可以說是快而寬，從智能電視、手機到體育再到汽車等，從中國到世界多個國家和地區。樂視到底想做什么？到底什么才是樂視的主業？樂視向何處去？這一切都成為關注樂視的人的疑問。如果樂視不解決自身的贏利能力的問題，那么樂視或許將要面臨更大的困難。

二、樂視的贏利模式分析

（一）樂視電視

樂視電視是屬于樂視生態模式中的終端硬件。為了獲得較高的市場占有率，樂視電視的定價是較低的，我們可以通過分析樂視電視在行業內的市場結構看到：樂視電視自從2013年問世開始，年銷售量就一直在穩步增加，樂視電視與其它智能電視相比上并沒有硬件上的優勢，樂視電視賣的是內容差異化，買樂視會員就送電視，就能觀看一大批正版電視劇和高清視頻。在這種銷售模式的刺激下，樂視電視幾乎是送給消費者的，自然樂視電視的銷量就上升，也能快速的占領市場，卻沒有真正獲得利潤。

從電視品牌的關注度上發現樂視只以微弱的優勢領先其它品牌，這說明樂視電視的銷售戰略還是取得了一定的效果，樂視電視的品牌效應已經有所體現，但是這種贏利模式卻沒能建立一定的進入壁壘，樂視電視的市場份額并不高。

由我國各品牌電視的市場占有率計算可知：前八位行業集中度超過70%，說明我國的電視行業的集中度較高，但樂視電視的市場占有率偏低，因此，樂視電視的利潤率也較少，在市場競爭中不占優勢，而且樂視電視本身的利潤空間就很小，所以樂視電視一直在虧本。

通過以上的分析，我們認為樂視電視的贏利能力較弱，贏利模式也不夠清晰。從整個行業來看，目前行業的競爭過早的陷入了價格戰，不利于行業的健康發展；從產業鏈來看，樂視電視并沒有自己的電視生產工廠，都是采用入股大的電視生產商或代工生產的方式。但是樂視電視所引領的智能電視的全新模式還是值得肯定的。

（二）樂視手機

樂視在有了智能電視業務方面的表現后推出了樂視手機，希望能在樂視生態模式的終端繼續布局，擴大品牌的影響力。樂視手機從2015年推出以后的銷售量是400萬臺，2016年的銷售量更是突破2000萬臺，樂視手機在2016年實現了巨大跨越，當然這個銷量與國內前幾的手機廠商相比仍然有差距，不過作為一個剛剛進入市場的新廠商，還是值得肯定的。

觀察我國近兩年的智能手機市場，用戶對各品牌手機的認可，包括價格、性能和外觀等，最受用戶歡迎的手機是華為和蘋果，其次是小米、三星等。樂視手機進入市場的時間較短，品牌效應和客戶黏性還不夠，所以用戶認知度并不高。我國手機市場的利潤空間本身就不大，樂視手機為進入市場，犧牲了自己的利潤，后面一定要建立自己的贏利模式，不能一直處于“燒錢”模式。

從市場占有率來看，占據前三的分別是華為、小米和三星，如果考慮行業集中度的話，CR5=73%，屬于高集中度型，它們幾乎占據了市場絕大部分的利潤空間。樂視手機的市場占有率僅為2%，利潤率自然也不會高。

結合以上分析，我們發現：樂視手機的利潤幾乎沒有，樂視手機的贏利模式還不完整。其實從2016年愈發頻繁的手機新品發布會次數和增速放緩的市場容量上看，注定了手機市場競爭要更加激烈。用戶對手機的關注度開始集中于固定品牌，這加速了小品牌的消失，華為等品牌逐步完成了自身產品的系列化。樂視手機如果要想獲得利潤，一方面要要使手機質量不斷提升，另一方面需要改變自己的贏利模式，尋求新的贏利點。

（三）樂視視頻

樂視是致力打造基于視頻產業、內容產業和智能終端的完整生態系統，從2012年開始，樂視網開始從前主營業務—視頻網站，擴展到影視制作、智能手機、體育產業、電動汽車、移動出行等七大業務，組成樂視生態。

整體上來說，我國的網絡視頻市場規模是逐年增加的，雖然同比增長率在2014年以后有所下降，但總量上還是在繼續增加，2016年的預測值能達到521億元，市場潛力巨大。我國網絡視頻用戶的規模和使用率，從用戶規模上看，我國視頻用戶數量一直在增加，截止2015年上半年，網絡視頻用戶數量已經達到46121萬人，而且增長趨勢明顯。同時，我國網絡視頻的使用率一直很高，接近于70%，所以說網絡視頻網站的競爭一直很激烈，被淘汰壓力大。隨著國內網絡視頻行業逐漸走向整合以及各大門戶網站發力網絡視頻業務，網絡視頻行業的競爭已經進入白熱化。我們可以發現優酷土豆、騰訊視頻、愛奇藝、樂視、搜狐視頻等企業逐漸占據市場領先地位，分別的市場份額為21.8%、20.9%、20.6%、10.2%和6.9%，前五家企業共占據80.4%的市場份額，也就是CR5=80.4%，成為高寡占型市場，也就控制了市場上的絕大部分利潤。endprint

整體上看，視頻網站是強者更強，前三名中的優酷土豆、騰訊視頻和愛奇藝不僅在市場份額占比上超過了50%，而且與第二梯隊的樂視網、搜狐視頻等其它平臺的差距越來越大，第二梯隊視頻平臺的市場份額還不到25%。樂視網的市場份額排在第四位，稍落后其他競爭對手，面臨較大的競爭和生存壓力。我們知道樂視視頻從成立以來，就一直堅持走購買大量正版視頻的路線，還始終讓用戶付費觀看高清去廣告視頻業務，而其它視頻網站的贏利模式大多過重倚靠廣告收入，這樣大環境的變化就會隨時對視頻網站的發展帶來巨大的沖擊。這種單薄、定位不清晰的贏利模式也使得視頻網站至今未能贏利，而視頻收費也成為了樂視贏利的一項重要業務。

三、樂視贏利模式存在的問題

樂視在最先做的是視頻網站，視頻網站也是樂視至今為止做的做成功的業務，隨后樂視以視頻內容為引開始生產超級電視，再到樂視手機，之后開始宣傳樂視生態，包擴“終端+平臺+內容+會員”的體系，同時進軍地產、金融、體育、影業等多個領域，樂視超級汽車也被提上日程。樂視在幾個主營業務還沒有達到“自負盈虧”的水平時，進行瘋狂的擴張，然后，樂視就出現了資金鏈斷裂問題，而資金鏈的管理對企業來說十分重要。其次，通過上文的分析，我們可以看到，樂視手機和電視業務的贏利模式是存在問題的：樂視手機和樂視電視一直都是出于虧本經營狀態，并且直接造成樂視的營業利潤下降，樂視手機和電視的贏利模式認為用戶基數高、服務內容豐富就能是實現贏利，其實并不是這樣的，蘋果公司的內容和服務給企業帶來的利潤并沒有硬件部分高，也就是說蘋果公司還是靠硬件贏利的，硬件的價值是永遠存在的。樂視不能過分追求靠服務的贏利模式，繼續虧本經營，這樣只能造成資金鏈缺口的進一步擴大。另外，作為一家上市公司，融資是再所難免的，樂視經營也十分看重融資，激進擴張嚴重依賴融資，卻忽視了資金的使用成本需要經營業績來覆蓋。近幾年，樂視創始人在上市公司樂視網頻繁套現，進行個人股權質押，這是十分危險的信號。由于樂視對現金流的忽視，過度地負債、過度地超前布局，而忽視當下的經營效益，使得樂視抵抗風險的能力較弱，不利于公司發展。

四、結論與建議

本文通過對樂視旗下電視、手機和視頻業務的市場結構進行分析，結果發現：樂視電視和手機的市場占有率較小，利潤比較低；而電視和手機的與其它品牌手機相比，沒有硬件上的優勢，只通過樂視會員機制進行用戶數量的擴張，并不能構建樂視終端硬件的產品差異化和進入壁壘。因此，樂視電視和手機贏利模式在短期內是無法發揮作用的，主要業務不能贏利，樂視還要繼續擴張，就造成了樂視的資金鏈緊張，樂視要想盡快走出這場危機，應盡快結束這種“燒錢”模式，早日實現贏利，實現樂視現金流的有效流通。樂視視頻一直都是樂視的主要收入來源，需要繼續加強維護樂視視頻的贏利模式，擴大用戶規模和認知度，提升贏利能力。同時，本文認為樂視在現有業務的贏利模式還不夠清晰，甚至還在虧本經營時，不應該盲目擴張，比如：超級汽車計劃，因為如果沒有穩定的贏利點，就容易出現資金危機。樂視此次的資金鏈危機也給中國的互聯網企業一個警示：在主營業務不夠成熟，還沒有實現贏利的時候，不應該盲目融資擴張，造成企業生存危機。

參考文獻

[1]齊蘭.現代市場結構理論述評[J].經濟學動態，1998，（04）：69-72.

[2]李曉錦.開放經濟條件下中國零售業市場集中度的變化與思考[J].生產力研究，2004，（08）：79-81.

[3]張善英，郭威.家電連鎖行業集中度與企業贏利能力分析——以國美電器為例[J].經濟師，2009，（10）：251-252.

[4]栗學思.如何規劃企業的贏利模式[J].通信企業管理，2003，（06）：59.

[5]王玉梅.基于價值鏈的創意產業贏利模式[J].經濟管理，2006，（17）：38-40.

[6]謝宗云.企業贏利模式及其創建[J].企業活力，2008，（06）：14-15.

[7]裴玥珩.淺析企業贏利模式的構建[J].科技廣場，2011，（02）：236-238.

[8]吳雪.淺析樂視網贏利模式[J].中國經貿導刊，2012，（17）：88-89.

[9]林津津.關于視頻網站發展模式的思考——以樂視網為例[J].商，2014，（17）：134+131.

[10]王斌.媒介生態視角下的樂視生態模式及發展分析[J].新聞研究導刊，2015，（18）：169+172.

[11]楊毓.企業資金鏈斷裂成因分析及對策建議[J].河北金融，2009，（01）：18-21.

[12]王江.“資金鏈”斷裂：理論解析與啟示[J].山東社會科學，2005，（07）：38-42.

[13]王月平.樂視的“囚徒困境”[J].經理人，2016，（03）：80-85.

[14]劉步塵.樂視“新盈利模式”的尷尬[J].新營銷，2015，（09）：61-62.

[15]李佳誠.樂視網生態系統模式研究[D].南京財經大學，2015.

[16]靳戈，于曉敏.中國網站發展的第三種模式——樂視網全產業鏈發展模式研究[J].新聞與寫作，2014，（03）：59-61.

作者簡介；陳磊（1991-），男，漢族，安徽安慶人，上海師范大學在讀研究生，研究方向：企業管理。endprint